人均效益提高的基础还是有效增长，要在总效益提升的基础上考核人均效益。

我们这次组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一，那么按照华为公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益提高的基础还是有效增长，还是要以有效增长、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯到我们创造的总效益上，然后再考核人均效益……

提高人的效益，我不太赞成降薪这个措施，因为这个措施是培养懒汉的。我赞成下一步我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜……我支持减员，我支持把不好的员工辞掉，换进来一些优秀的员工。当然如果我们支撑不了公司的效益了，还是要降薪。我们今年的考核机制改变了，是五级考核制，D没有年终奖，C的年终奖可能没有或很少。我主张激励优秀员工，这次奖金的改革就是从今年下半年开始，率先打破人岗匹配、以岗定薪的大锅饭，在奖金上打破，要下决心改变奖金的发放方式。因此，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。

——摘自：任正非2009年2月25日在后备干部总队例会上的讲话

很多企业喜欢使用“人均效益”这个指标来评定员工的工作效能，华为公司也基本认同这个观点，并且在很多方面做出了实际努力，确保公司的人均效益能稳步攀升。其策略是：在相对较少增加人员的同时，更大地提高公司的效益。为了直观理解，我们可以粗略地概括为“减员增效”。需要强调的是，“减员增效”这个词要拆开来理解，“减员”只是其中的一个方面，而且不是核心方面。

减员是一个系统工程。具体来说，就是“要按从一线到机关的流程指向，逐步梳理从一线到公司机关岗位，精简流程中不必要的环节和多余组织，整合职能重叠的功能部门。逐步由具有一线成功实践经验的人员置换机关岗位中无一线经验的任职者，以强化职能部门对一线的支撑和服务能力”。

任正非还强调：“人均效益改善要同业务规模发展速度相均衡、相匹配。过低的人均效益要求必然带来组织的过度膨胀和机构臃肿。人均效益的改善不搞一刀切，要根据公司整体、各业务单元、各支撑辅助部门业务发展与管理的实际情况，实事求是地确定其人均效益的提升要求，从而建立分类不同的效益提升目标，既促进与保障成长和拓展性业务的持续有效发展；也应提高已成熟或增长乏力业务的人均产出效益，大力改善及提升平台、机关和支撑机构的人均服务或人均支撑效率。”

除去富余的支撑体系人员之外，战斗岗位上的哪些人该减？华为公司认为：员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以留用。不胜任现岗位要求，但劳动态度好的员工，如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作，并在较低级别岗位上实现贡献大于成本的，原则上可以继续留用。对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。

第二个关键点是“增效”。增效就是保持业务增长。相对于“人均效益”而言，华为公司更喜欢谈“人的效益”，重视每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值。华为公司未来的人力资源总量增加速度会持续降低，而将人员规划和管理的重点集中到提高内部组织和人员效率、充分发挥这几年录用的大量员工作用上。要靠有效的管理而不是简单一味地以人员规模的快速膨胀来支撑业务发展。

抓“人的效益”，其实就是通过提升内部效能，在前进的过程中盘活现有的人力资源，让每一个员工创造的效益得到提升。区别在于，单看“人均效益”，容易培养“吃大锅饭”的氛围，难以在漂亮的平均成绩下面，找到那些吃公家粮的人员。以作战部门为例，不反对通过增人的方式促进部门改进，需要增人，你就增人，但前提是多挣点粮食。

“减员增效”的理念应该在企业内部发酵，而不应该是一种“主管有压力，员工无感知”的夹生状态，更不能让员工认为提升人均效益就是“更多加班”“变相裁员”，从而影响到员工的工作积极性。这一问题的解决需要管理层的介入。华为运作与交付体系干部严捷就指出：“要使员工正确理解提升人均效益的工作，关键在干部。干部在人均效益提升工作中，如果机械一味地关注指标，就一定导致只关注人头数。简单的加班、外包并不一定会降低成本，有时反而增加了综合运作成本。因此，效益提升不是简单的减少人头数，而是看是否降低了综合运作成本，人力成本只是综合运作成本的一个组成部分。关键要使各级主管的工作重点落在组织讨论确定人均效益提升的改进措施上，聚焦业务改进。”

当然，“人的效益”与“人均效益”不是非此即彼的概念，至今为止，华为干部述职报告的所有指标仍旧都是人均效益指标，取用哪一个，只是实事求是与抓矛盾主要方面的问题而已。