学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会做内部公关。所以，我们要清理那些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人。

我们过去有一个错误的口号：要先学会做人再学会做事。我们强调学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会做内部公关。这些人做到一把手以后，他不知道怎么干，他一天到晚开会。然后协调也很复杂，考核也复杂，把员工折腾得半死不活的。我们要选择会做事的人做中基层一把手，这个事情该怎么干，那个事情该那么干（都很清楚明白），当有矛盾，咱们才开会。从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。我们公司做胶片，像疯子一样，从上到下忙着做胶片，活也不干。为什么？领导要来了。胶片要多姿多彩，从而领导喜欢你就升官了。这样下去我们的战斗力要削弱的。我们要清理那些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人，免除他们的行政管理职务，让他去做他能力所及的事去。当下属给你送礼的时候，其实你已清楚谁是黄鼠狼，要防紧你家的鸡。

——摘自：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011

任正非历来注重对“做人”这一概念的强调，认为在工作岗位上，干部尤其要懂得道德原则，便于开展工作。然而，在实际工作中，一部分华为人却将“学会做人”的要求曲解了，变成了要“会迎合上级，会美化下级”，而且在这个过程中，也忽略了对自身工作能力的培养，造成了内部的严重消耗。“我们现在有些干部对如何消遣，如何享受很有研究，在队伍中滋生了一种不好的风气。”为此，任正非强调，要改变过去的口号，要“先学做事，再学做人”。

公司内部沟通不畅，流程繁多，究其根本原因，一定是让很多不明白的人当了官。因此，在中基层干部的选拔上，要始终坚持以会做事的人为中心，提升组织的实干效率，带领组织取得成绩。“会做人不会做事的人整天不断地去沟通，不断开会，糊里糊涂的；会做事的人一上来，这场战争怎么打，把这个搞清楚，会做人的人你们沟通去，做思想工作，战争一定要胜利，就简单得很。”

那么，干部应该如何聚焦在工作上？2004年3月1日的《华为人》报给出了具体做法：

干部应聚焦于责任结果导向、综合素质与能力两个方面。

第一，干部应聚焦于所在部门的组织绩效目标，其中包括个人的绩效承诺、部门绩效目标和下属的绩效目标。公司的各层面的KPI指标体系，是对干部工作任务的基本要求，各级干部的短期首要职责是完成公司的绩效目标，在保证本部门人均效率基线的基础上，持续地提高所在部门的人均效率或人均服务人数。

为保证人均效率不降低，关注流程和客户的要求，干部就必须关注如何与周边部门的协调，关注部门氛围和下属员工的培养，关注对员工的激励与约束，关注组织文化和氛围建设，关注整体绩效的持续提高，关注价值创造。

第二，干部应聚焦于自身综合素质的不断提升。其中包括加强自身道德和品格的修养，强化使命感、责任感和献身精神；学会继承和发扬，学会均衡，学会平和与理性，学会虚心地听取他人的意见与建议；提升业务素质和业务能力，提高职业管理水平，提高自己的任职资格能力。

要做到这一点，有两条基本的指导原则，其一，就是认同华为的核心价值观；其二，有自我批判精神。公司的核心价值观是标杆和依据，自我批判是改变的前提条件。

干部聚焦于工作，仅有责任结果导向是不行的，仅有综合素质的提升也不行，必须实现两者的均衡。均衡的标志是能够将综合业务素质持续不断地转化为能力和责任结果。

对于只会做人不会做事的没水平干部，要敢于裁撤。裁掉这一部分的人，也有利于减少公司繁杂的会议数量。任正非认为，没有水平的干部就特别喜欢开会，公司要对这种动不动开会的行为进行严肃处理。“为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。我们就是要换掉一批这样的主管。我们公司的会议太多了，参加会议的人也多，会议时间也长。徐直军轮值期间，要按参加会议的人员与时间比例来计算压缩，一定要裁掉30%的与会人员时间比例。会议超过多少，是不是要对行政主管进行问责，汇报为什么老要开会，而且来回的飞机票要自己掏钱，这期间的工资也要停发。”