12月最后一周的周一，客服部经理张玲把厚厚的一沓绩效评估表格分发给自己部门的12位下属，提醒他们这周是公司例行的月底绩效考核周，让他们务必在两天内填好绩效评估表格并上交给她。她还告诉他们，公司将在下一年1月开始，把每月的绩效考核结果与年度奖金挂钩，并实行末位淘汰制。

张玲这次特意提醒他们这些，是因为以往的考核结果并没有与下属的收入直接挂钩。以往，公司的管理者和下属一直都不太重视考核结果，绩效面谈也一直都被当作一种形式，如果给出的评分还说得过去，下属对此也没有太大的异议，那么他们干脆就会把绩效面谈这个环节省掉了。

但是这一次不同，因为公司出台了新考核制度。有些下属就主动找到张玲，要求面谈。当第一个主动要求面谈的刘洋找到张玲的时候，张玲多少还有些心理准备。但是面谈结果却让张玲有些尴尬。刚刚入职半年的刘洋一连几个月的绩效都很不理想，尤其是这个月，她很有可能是客服部评分最低的一个。坐在张玲对面的刘洋开门见山地说自己这个月的工作很不理想，还接到了好几个客户的投诉，自己可能是整个部门绩效最差的。刘洋表示，如果再这样下去，用不了多久自己就会被公司淘汰，她非常需要张玲的帮助，想让张玲提些建议应该怎么做才能提升自己的业务水平。

张玲看得出来她很难过，也非常着急。面对焦虑、委屈的刘洋，张玲显得有些无措，她并没有就这些问题做好充足的准备。以往的绩效面谈大家都当是走过场，从来没有就这方面的问题深入沟通过。

张玲被刘洋问得手足无措，只好不停地安慰她。张玲安慰刘洋先不要着急，从下个月起她会注意调低对刘洋的考核指标，她会尽力帮助刘洋提高业务水平，同时也会发动部门的同事尽自己所能帮助刘洋，一定要让刘洋感受到团队的温暖。

但是，这些空乏的套话并不能让急于得到具体指导的刘洋感到满意。她再次直截了当地追问张玲具体打算怎么做，有没有具体的方案能够帮助自己。显然，这样的追问并没有什么实质性的作用，反倒让张玲在尴尬的同时有些不耐烦。张玲想，自己已经对她承诺了很多，都说了会尽力帮助她，她为什么还要紧追不放呢？结果，绩效面谈不欢而散。

事后，感到非常无助的刘洋把绩效面谈的过程和结果告知了人力资源部经理，并表达了自己对公司绩效考核的目的和绩效面谈方式的不满。她并不认为张玲没有办法帮助自己，而是觉得张玲已经认定了自己就是第一个被淘汰的下属，才会对她寻求帮助的要求不管不问、故意敷衍。

但是，人力资源部经理知道，张玲只是因为对绩效面谈的准备不足，缺乏绩效面谈所必需的技巧才会出现这种情况。这是张玲绩效管理认识和能力的双重缺失。

出现这种尴尬的局面，显然与张玲对绩效面谈的认识和准备不足有很大的关系。那么，绩效面谈在整个绩效管理中到底起着什么作用呢？我们先从绩效反馈和绩效面谈说起。

绩效反馈是绩效管理的最后一个步骤，是由管理者与下属一起回顾和讨论绩效考核结果的环节。如果不把绩效考核的结果反馈给被考核者，绩效考核就会失去至关重要的激励、奖惩和培训的功能。

首先，绩效反馈是管理者和下属之间的一道桥梁，它能够确保考核公平、公正，使被考核者拥有知情权和发言权；如果下属对考核结果有异议，还可以通过相关的程序进行绩效申述，这样可以极大地降低不公平因素带来的负面影响。

其次，绩效反馈是提高绩效的保证。通过有效的反馈不仅可以使下属更加清楚地认识到自己的优点和缺点，还可以让管理者找到帮助下属提高绩效的方案，帮助他们成长。另外，绩效反馈可以排除个体目标和组织目标之间的冲突，使组织目标和个体目标更好地达成一致。

绩效面谈作为绩效反馈的一种正式沟通方式，也是绩效反馈的主要形式。正确的绩效面谈，可以让下属了解自己的绩效，强化自身的优势，改进自身的不足；同时也可以将企业的期望、目标和价值观传递给下属，形成价值创造的传导和放大；还可以增强下属自我管理的意识，充分发挥他们的潜能，给他们带来极大的获得感。

让下属有获得感的绩效激励离不开正确的绩效反馈和绩效面谈。在上面的案例中我们可以看到，尽管绩效计划和绩效考核都做得不错，但是因为管理者对绩效反馈和绩效面谈认识和能力不足，通过绩效管理激励下属的希望落空了。

那么，我们在认识了绩效反馈和绩效面谈的重要性之后，又该怎样开始正确的绩效面谈呢？我们分享三个高效的绩效面谈的技巧。

1.**ART理念引导绩效面谈

在这个理念中，S指的是面谈交流要直接、具体；M是指绩效面谈是一种双向沟通，管理者一定要引导、鼓励下属多说话，务必要使下属充分、清楚地表达自己的观点；A是指绩效反馈和面谈要围绕工作绩效展开，尽力展现一些工作的事实表现，尽量避免讨论下属个人的性格；R指的是在绩效反馈面谈中，管理者不应该一味地做好人，有权利也有义务运用一定的技巧指出下属的不足之处，但要尽量指出原因并给出具体的改进方案，而不应该只是简单地批评；T是指绩效反馈面谈要在相互信任的基础上进行，营造彼此信任的氛围，确保对面谈的内容达成一致看法。

2.三明治批评法

绩效反馈面谈的原则要求你必须明确指出下属的不足之处。但是，很多管理者一不小心会把这个过程变成简单粗暴的训斥和批判。这对整个绩效反馈面谈来说都是极为不利的。我们需要借助三明治批评法的技巧，巧妙地指出下属的不足，既能够明确指出需要提高的地方，又能最大限度地避免下属出现消极和对抗情绪。具体做法是，批评之前记得先表扬，把表扬当成最上面的那层面包；把下属的的缺点和不足当作夹在中间的馅料；最后不要忘记对下属进行肯定和鼓励，把鼓励和肯定当作最底下的那块面包。在这样建立起的融洽的谈话氛围下，提出下属需要改进的“特定”的行为表现，诚恳地指出其不足和错误，传达对其的期望，才能排除下属的抵触情绪，激发下属积极要求成长和提高的主动性。

3.BEST推出法

在绩效反馈面谈中，你还需要对下属的不足给出具体的解决方案，使下属的绩效能够得以提高。在准备好方案之后，最好使用BEST法将方案推出，确保下属能够更好地理解和接受。在BEST法中，B指的是描述行为，就是为下属描述过程，就是需要下属先做什么事；E指的是表达结果，就是告诉下属做这件事会得到什么结果；S指的是接下来你要记得征求下属的意见和建议，询问下属还应该做什么改进，引导下属在回答时深入思考；T指的是当下属通过自己的思考给出一些可行性建议时，你要给予支持和肯定。

使用BEST推出法为下属提供具体的提高绩效的方案，能够取得意想不到的效果。

相信你在了解到绩效反馈面谈的重要性并掌握了一些绩效反馈面谈的相关技巧后，不会在管理工作中出现上述案例中那种尴尬的局面。这样不仅可以给我们的绩效激励画上完美的句号，还能让下属的获得感爆棚。

不过，在完成绩效反馈后，我们还需要再做一件事情：对我们上次绩效反馈面谈的结果进行检验，为修正和改进下一次绩效管理提供必要的信息，也就是对面谈结果的效果进行评估。评估面谈效果应该集中关注以下几个问题：

（1）本次面谈之前所做的预期是否达到？

（2）下次面谈还有哪些改进的地方？

（3）有哪些遗漏的地方需要补充，又有哪些讨论没有太大价值？

（4）这次面谈对深入了解下属有多大的帮助？

（5）这次面谈对提高下属个人的能力有多大的帮助？

（6）面谈过程中自己总结出了哪些效果不错的技巧？

（7）对面谈效果做一个整体的评价。