绩效评估犹如评估者手里的一把尺子，这把尺子的刻度越精准，得到的评估结果就越合理。要想让衡量的结果合理，就需要制定绩效考核的标准。

绩效考核标准是用来衡量下属绩效的尺度，它代表着所有的下属在完成任务时需要达到的状态。因此，这个标准所传递的信息必须精准、单一，不能模棱两可，不能有分歧。

我们先通过一个例子来看看模糊不清的标准会给我们的绩效管理带来什么麻烦，同时明确考核标准应该具有怎样的特征。

在一家经营电子元件的公司，有个比较奇特的现象，就是生产部和销售部这些直接面对产品和客户的部门的员工都非常稳定，反倒是专门负责招聘的人力资源部经常会出现人员流失的现象，尤其是负责人才引进的招聘主管，每次绩效考核之后，就要做好招聘新人力资源部主管的准备。

这次也不例外，在季末的绩效考核结束后，招聘主管王枫得到的评估结果是“人员招聘速度尚可，人员招聘费用较高，求职信回复速度一般”。

这样的结果让王枫感觉非常不舒服，他在心里盘算着自己的工作情况：“一般的公司从接到人员需求到员工上岗，一般都需要三周到一个月的时间。但是我招聘新员工的周期从来没有超过两周；由公司的招聘主管负责招聘比找专门的猎头公司成本平均会低将近三分之一，我的招聘成本跟几家专门的猎头公司相比，成本已经低了三分之一了，已经低于平均水平了；还有，行业内的朋友对求职信的回复一般都是在三个工作日之内，而我基本上都会在当天回复，从来没有超过两天。这怎么能说是一般呢？”

细想之后，王枫好像明白了什么。他终于知道那些前任们为什么总是在这个位置上待不长。他认为，那些出现在绩效评估报告中的“尚可、较高、一般”之类的评价，根本不能说明任何问题，其评价标准模糊不清，根本无法反映员工工作的真实情况，丝毫不具备说服力，不论是谁拿到这样的评估结果都会心怀不满；在这样的标准面前，做得再好都不会得到相应的认可和奖励。

于是，王枫打算跟上司好好谈谈。他先把自己的工作记录统计成数据，与行业内的平均数据进行了对比，然后找了一个合适的机会跟上司进行了一次彻底的沟通。现在，王枫的绩效标准是这样的：

（1）收到人力需求信息后，三周之内找到合适的人员

招聘周期超过三周的，即为超期，视为不合格。

招聘周期在两周到三周之间的，视为合格。

招聘周期在两周之内的，视为优秀。

（2）员工的招聘成本不得高于猎头公司的80%

招聘员工的成本高于使用猎头公司所支付费用的80%的，视为成本超标。

招聘员工的成本为使用猎头公司所支付费用的80%的，视为合格。

招聘员工的成本低于使用猎头公司所支付费用的80%的，视为高效。

（3）求职信的回复不得超过三个工作日

求职信的回复超过三个工作日的，视为低效。

求职信的回复在三个工作日之内的，视为合格。

求职信的回复在两个工作日之内的，视为高效。

由考核结果可以看出来，王枫跟管理者的沟通是相当成功的。新的绩效考核标准让原本有辞职打算的王枫改变了主意，他觉得以他自己的能力，完全可以在这个位置上体现价值。

什么样的绩效考核标准是模糊不清的呢？就是那些使用了具有高度概括性词语的评估标准，比如“尚可”“较好”“一般”等。这样的标准会对管理团队产生许多负面影响，它不能清楚、如实地反映下属工作的真实情况，使得我们的激励措施无法精准实施，从而打击下属的工作积极性。

那么，什么样的绩效考核标准才是明确的呢？直接用数字来表示工作成果的标准是清晰、明确的。但是，单纯用数字来表示工作结果，就会让人力资源部陷入极为烦琐的精准计算中，也会让下属在具体分值的高低上产生分歧和不满。要想让绩效考核标准既明确又高效，应该运用数字区间法。比如，考核销售人员的绩效，我们可以制定这样的标准：20万以上属于优秀；10万～20万属于合格；10万以下属于不合格。这样的绩效考核标准就比单纯用具体的数字来表示的标准运用起来要合理得多。

在我们的管理工作中，哪些地方是绩效标准不明确的高发区？对于那些直接负责产品生产和销售的部门，适合使用数字来表现其工作结果，我们很容易制定明确的绩效考核标准。那些负责沟通的部门，如人力资源部和公关部，由于工作不易量化而成为绩效考核标准不明确的高发区。这一点应该引起大家足够的重视。