管理界有一个大家公认的理念，那就是“文化要软、制度要硬”。不管是哪种形式的企业文化和管理措施，都离不开制度这个硬性的基础做保障。同样，对下属的激励也是这样，要想使激励有效保证下属有获得感，就必须把激励措施构建在制度之上。

在现代社会，员工的思想意识随着人才市场的变化发生了巨大的变化。他们拥有越来越强的自我意识和独立性，在择业方面的自主性也越来越强。如果制度无法适应这些变化，那么再好的激励措施都无法发挥正面作用。这对管理者确实是一个不小的考验。所以，要想让激励措施在管理中发挥作用，首先需要一套能适应大部分下属需求的有效制度。这是让下属切实感受到激励措施所带来的获得感的必要保障。

那么，我们又该如何制订出一套让激励措施充分发挥作用、保证下属有获得感的制度呢？方法不一而足，但是有两个原则需要我们牢牢把握住。

制定制度要兼顾企业和下属的利益

有句话说得好，“不是下属背叛你，而是你没有足够的筹码”。引申来看，就是不是下属不愿意跟着你干，而是你不能保障下属有所得。一直以来，企业的制度往往都是由用人单位单方面制定的。由于所站的立场不同，在制定制度时，管理者很有可能只顾及企业的利益和需求，无视下属的各种需求。这样制定出来的制度比没有制度还要可怕，如果说没有制度时企业靠着管理者的主观意识在混沌中曲折前进的话，那么出台这种只强调企业利益的制度往往会把企业推向深渊。

那么，怎样才能让制度发挥正向的激励作用呢？就是制定一套能够让企业和下属双赢的制度。兼顾企业和下属双方利益的制度才是可持续发展的保障，才是符合当下管理需求的科学制度。我们来看一个故事。

有一家规模很大的德国工厂因为经营不善而面临倒闭。面对绝境，这家工厂的老板选择把自己创办的工厂卖掉，以避免更大的损失。一位日本企业家听到这个消息后，主动与这家工厂的老板联系，并开出高价买下了这家企业的全部资产。

这位日本企业家在接管工厂后做的第一件事就是重新制定制度，他打算用新的制度开创新的局面。但是，企业原来的很多老员工都对日本企业家的想法抱着怀疑的态度。他们简直不能想象，设备还是原来的设备，员工还是原来的员工，仅仅采用新的制度就能让企业起死回生？后来的事实证明，如果一套制度符合企业与员工双赢的原则，再配合各项行之有效的激励措施，就可以极大地调动员工的积极性，让企业起死回生。

在制定新制度之前，这位日本企业家首先把全部员工都聚集在一起召开座谈会，让大家建言献策，共谋企业的发展。他对参加会议的员工说：“你们先说，不要有任何顾忌，对公司的制度有什么意见，你们自身有什么需求，对公司有什么建议，都可以开诚布公地说出来。只要是合情合理的，公司一定会予以采纳。”说完之后，他告诉身边的人，一定要把每个员工的发言都认真记录下来。

受到新老板的感染，大家都开始积极发言。一开始的氛围有些不太和谐，大家基本上都是在表达各种不满。但是在情绪发泄之后，所有人都开始认真考虑公司今后发展的问题。他们你一言我一语的提出了很多具有建设性的建议。

会后，日本企业家结合大家的建议，很快就制定出了一套管理制度。由于有很多建议都是员工提出的，所以制度一出台，大家就感受到了参与所带来的极大的被重视和被尊重的满足感。这位企业家再结合制度推出了各种激励手段。很快，这些措施给员工带来了很强的获得感，员工又把这种获得感转化为强大的执行力。

一年后，这家濒临破产的企业不仅没有像大家预想的那样倒闭，反而得以扭亏为盈。

只有让下属参与制度的制定过程，认真考虑他们的意见和建议，并兼顾企业与下属双方的需求和利益，才能最大限度地发挥激励的力量。包括绩效激励在内的各种激励措施遇到科学而高效的制度，激励措施才能起到让下属有获得感的作用。

按制度执行应做到公平、公正

一套能保证下属有获得感的制度除了要能满足双方的利益和需求，还要能满足另外一个条件，那就是公平和公正。这就需要我们解决两方面的问题：一方面要解决满足哪部分下属的利益和需求的问题，另一方面要解决怎样才能合理满足下属的利益和需求的问题。二者相辅相成，缺一不可。一套制度要想同时兼顾企业和下属的利益，就不可能同时满足所有下属的利益和需求，只能满足一部分能力出众、态度积极、对企业有较大贡献的下属的需求。这就跟我们的绩效激励有紧密的联系。

作为管理者，你只能通过绩效激励，让更多符合以上条件的优秀下属的需求得到满足，让他们有极大的获得感。而另外一小部分不符合这些标准，甚至跟这些标准背道而驰的下属，则需要通过绩效考核给予相对的负向激励。在这个过程中，不仅需要制定科学的制度，为绩效激励提供公平、公正的平台，让大家站在同一条起跑线上，还需要你严格按照制度行事。否则不管是制度的缺失，还是管理者无视制度的约束，都会让所有的激励措施因为公平性的缺失而失效。

乔伊斯就是这样的一个管理者。他所在的公司因为有一套科学的制度而取得了不小的成就。但是，自从乔伊斯接任总经理后，经常无视公司的制度，凭自己的好恶行事，公司经营开始每况愈下。

有一次，乔伊斯让杰姆和泰勒共同负责一项工作，并按照绩效管理的流程制订了绩效目标和达成目标的时间等细节。但是，两个人由于疏忽使任务无法在规定的时间内完成，公司因此遭受了不小的损失。由于绩效目标和达成目标的时间都是由这两个下属参与讨论制订的，无法按期完成任务也完全是他们自己造成的，因此，他们认为公司对自己进行处罚也是合情合理之举，他们没有任何怨言。绩效评估之后，他们都在等着明确的处罚决定。但是等处罚决定下来之后，杰姆却忍无可忍。杰姆直接冲进乔伊斯的办公室，完全不顾乔伊斯的管理者身份，厉声喝问乔伊斯，向他讨要一个说法。

已经做好准备接受处分的杰姆，为什么会有如此反常的举动？难道是因为公司对他的处罚太重了吗？要知道，公司仅仅给他开出了50美元的罚款单，对于他们这次的失误来说，这样的处罚已经很轻了。原来，只有杰姆一个人接到了公司开出的罚款单，而同样对此事负有责任的泰勒却没有受到任何处罚。发生这样的事情，不仅杰姆感觉怒不可遏，就连另外一个当事人泰勒也感到非常惊讶。

面对杰姆的质问，乔伊斯根本不当一回事儿，只是淡淡地说：“哦，那是因为泰勒平时的表现比你要好。”

“这不公平，难道平时表现好就能免受处罚吗？”

“简直不可理喻，难道我对你还不够好吗？对于你这次犯的错误来说，这样的处罚简直就是一种恩典。你这个不知道感恩的家伙，竟然还对我指手画脚。如果无法接受，你完全可以另谋高就。”

“离开就离开，你觉得我还会在这样的公司待下去吗？”

当天下午，杰姆就向公司递交了辞职报告。

要想让绩效激励能够让下属有获得感，需要科学而合理的制度保障。这句话我们需要从两个方面进行理解。一方面，绩效激励需要我们有一套完整、科学的制度作为基础。这套制度要能够兼顾企业和下属双方的利益和需求。另一方面，管理者一定要严格遵守制度，做到执行制度公平、公正。不管是制度缺失还是管理者无视执行制度公平、公正这个原则，都会导致激励失效，无法让下属有获得感。