关于激励方式，我们一起了解了不少，但是不管是薪酬激励、授权激励还是晋升激励，都需要一个必不可少的基础——绩效。以结果为基本导向的绩效激励是以上几种激励方式发挥出极大作用并让下属的获得感得以实现的决定性条件。

作为现代企业的管理者，你更应该具有这种管理意识。因为只有具备较强绩效意识的管理者才能以客观的绩效结果作为下属晋升、降职、调动、培训等的依据。做到晋升有支撑，调动有依据，培训更有针对性，这样团队的激励措施才能保证员工有更强烈的获得感。

在通过树立绩效意识、实施绩效激励从而改变企业现状方面，IBM公司的做法对所有渴望进行绩效激励的管理者都具有很强的借鉴意义。

毫无疑问，IBM称得上“伟大”的公司，它的成就举世瞩目，它的故事也为人们所熟知。但是，这并不代表它的成长之路一帆风顺，也并不是说它采取的所有措施都正确。相反，在IBM成长的历程中，曾不止一次遭遇险境。我们要说的就是其中的一次。

20世纪90年代，IBM公司员工的待遇主要是由薪水组成，薪水占员工收入的绝大部分。虽然员工也有奖金、股票期权和部门绩效工资等，但是相对于固定工资来说简直少得可怜，他们拿不拿绩效基本上没有什么区别。这样一来，干得好的员工会发现自己的付出比其他的人要多很多，但是得到的却跟别人差不多，慢慢地也就失去了积极工作的动力。而那些原本就不怎么努力的员工，看到那些既勤奋又出色的员工所得到的也不过如此，就越发心安理得，甚至有些扬扬得意。就连那些按部就班工作的绝大多数员工也开始慢慢受到那些懒散低效的员工的影响而不再敬业。整个IBM内部已经是一派萎靡不振的景象，IBM的管理已经到了名存实亡的地步。

所幸的是，在生死存亡之际，IBM的管理者们认识到了问题的严重性，并下定决心改变这种局面。他们知道，要改变这种局面就必须让员工有所得，只有让他们有极大的获得感才能激发他们的积极主动性和爱岗敬业的精神。而要满足员工的获得感，首先要做的一件事就是打破现有的管理制度所造成的“吃大锅饭”的情况，让绩效说话，让结果说话，让员工不同的工作结果在其薪资待遇方面得到充分体现，让有进取心、能力出众的员工因为自己良好的工作结果而得到比平时高很多的收获，同时也要让那些绩效差的员工承担相应的代价。

在认识到这一点后，IBM的管理者们迅速对管理制度进行了改革。他们选择的第一个改革切入点是薪酬待遇制度。他们把原来的固定工资改成与业绩挂钩的浮动工资，并加大股票期权和奖金在员工总收入中所占的比例。这些占据了相当大比重的股票期权和奖金显然是为那些能够创造出良好结果的员工准备的。他们可以依靠这些收入跟那些表现平庸甚至懒散的员工远远地拉开距离。只要他们认真、勤勉，对公司做出贡献，他们就会成为同事中最值得羡慕的人。而那些平庸、懒散的员工就只能得到保底工资。这跟改革之前的收入有相当大的差距。

但是，只对薪资制度进行改革还不足以让绩效意识深入到员工心里，并激发他们的工作热情。很显然，IBM的管理者们也明白这个道理。所以，在对薪资制度改革之后，他们紧接着又制定了严谨、科学的考核制度，把工作的结果纳入绩效考核中，并占据相当大的比重。他们还针对当下的实际情况，对旧的绩效考核制度进行了全面的革新，为员工设计出更加符合实际的绩效目标和更加科学合理的评价标准，然后把考核的结果跟员工的薪酬水平紧密联系在一起。面对这样的改革，所有的员工都充分认识到，只有拿出良好的工作结果才能获得更优厚的待遇和更多的升迁机会。他们只能向绩效要待遇，向结果要收获，再没有“大锅饭”可吃。

很快，IBM员工思想的转变就在工作状态中得以体现。他们比以往任何时候都积极主动，极其注重工作的绩效和结果，并把前所未有的热情都投入到工作当中。而公司也从来不会辜负任何敢于付出和肯付出的人。公司给予具有良好绩效的员工的回报，又使他们生发出了极强的获得感，从而激发出他们更高昂的工作热情。在这样的良性循环中，IBM死气沉沉的局面得到彻底改变，公司开始蓬勃发展。改革前后的这种云泥之别正是绩效意识和结果思维在管理中所起到的巨大作用的生动诠释。

IBM的改革无疑是成功的，这种成功让我们深刻意识到绩效意识在管理工作中的重要性。IBM将绩效改革内化为员工的思维和灵魂，外化为员工的行为和习惯，固化为公司的规范和制度，从而形成了企业的核心竞争力。从实践来看，这是企业成功并得以持续生存发展的一个共同经验。IBM正是在这样的改革下高挂云帆，成为世界计算机技术发展的领航企业，达到了大型计算机时代的巅峰。

无独有偶，大众公司的绩效管理堪称全球伟大公司的楷模。它被大家公认为最科学和理性的公司，而结果管理正是它的管理科学和理性的最好体现。

在大众的管理者眼中，结果管理是一个巨大的系统工程。要想做好结果管理，管理者不仅要在绩效考核中加入执行结果的内容，还要在整个结果管理的过程中注意执行力的提升。只有这样才能更好、更快地改变员工的思想和行为模式。管理者在整个结果管理的流程中，都必须将结果意识深入到工作的最前沿，直接面对具体的工作问题，并以身作则，注重与员工进行充分而有效的沟通。我们来梳理一下大众公司结果管理的操作方法。

1.共同讨论，制定绩效目标

一个操作性比较强的绩效目标，绝对不是员工或管理者任何一方所能够制定出来的。这样的绩效目标需要管理者和员工在平等、真诚的基础上进行充分沟通，并且能够立足实际，做到既不冒进又不保守。这样制定出来的绩效目标，才能保证科学合理、切实可行。

2.明确目标的量化标准

在大众公司，一个管理者和员工充分讨论之后制定出来的目标是不是符合要求，并不是一些人说了就算。相比较而言，由一些人做判断的做法充满了主观性。大众公司选择用一系列明确的量化标准来衡量。这种做法显然更加符合科学和理性的公司管理风格，也能够尽量减少个人好恶对绩效目标的主观影响。大众用来衡量绩效目标的标准是以下几个问题：

（1）员工能否准确描述自己的具体工作是什么？

（2）为什么要做这些工作？

（3）做这些工作的期限是多长？

（4）这些工作的目标能不能以数字化的形式呈现？

（5）有哪些条件和资源保证目标达成？

3.注重结果，以身作则

大众汽车公司的绩效考核非常注重对执行结果的考核。为了更好地把结果考核落到实处，大众汽车公司还引进了六西格玛概念，这样就能更好地解决一些特殊岗位（比如管理人员和公关人员）工作不易量化的问题。而员工也可以根据这些行为准则对管理人员实施对上管理，一方面起到监督作用，另一方面让管理人员的以身作则感染更多的员工，让更加务实和注重结果的思想在公司从上到下形成一种文化，进而积极改变所有员工的行为方式。

4.结果之外，价值观引导

对于每个实施绩效激励的企业和管理者来说，最担心的就是在绩效面前不择手段，出现内部员工之间的恶性竞争和对外有损公司信誉和形象的行为。这就需要我们在注重结果的同时关注员工价值观的考核和引导。这一点也正是大众汽车公司的结果管理得以良好运用的原因之一。

大众公司在对员工进行绩效考核之外，从来没有放松对员工价值观的考核。每一个进入大众汽车公司的员工都要进行一系列的价值观培训，使员工对公司的价值观有更加深入的理解和认识，并在平时的工作中通过对其实际行动的观察予以考核，而不是以书面问答的形式考核。

通过对IBM案例的分享，我们看到了绩效意识在管理中的重要性。通过对大众汽车公司案例的分享，我们了解了结果管理的系统性和客观性，并获得了一些能够拿来就用的方法。作为企业管理者，你应该对绩效意识有更加深入的了解和认识。要增强下属的获得感，就必须在管理中加入绩效考核的内容，并把这一内容作为考核的重点。而在这一过程中，你还要以身作则，从上到下树立牢固的绩效意识，进而把意识转变为执行力。