如果做一项调查，请大家写出自己职业发展中的障碍，我们可能会得到各种不同的答案，但是，估计没有谁会把“晋升”写到这个清单中。如果你走过去提醒他：“你应该把晋升也写在上面，因为晋升会是你职场生涯的一大障碍。”估计大家会把你看成“疯子”，绝大多数人会把“晋升是职业生涯的障碍”这样的话当成“疯话”。他们也许还会反问你：“我们上班最盼望的不就是升职加薪吗？获得晋升，既能升职又能加薪，没有理由说它是障碍呀！”

虽然并不是所有的晋升都是“职业生涯的障碍”，但是有一部分晋升确实是这样的。我们先来看看下面这个例子。

“华仔”是一家公共工程公司的维修工，而且是领班。他为人亲切和气，因此深得公司高层管理者的赏识。工程部的一名上了年纪的监工就说过：“我非常喜欢华仔，因为他有判断力，又总是一副快乐开朗的样子。”他觉得华仔有能力做一名监工，于是在即将退休的时候推荐华仔接替他的位置。

然而，华仔那种被大家所认同和喜欢的亲切、和气的性格，却成了新岗位上的巨大障碍。华仔接替了监工的职位以后，还跟以前一样不和大家发生矛盾冲突，依然附和大家的意见。上司交给他的每项任务，他也经常不加选择就全部分派给下属。结果各种矛盾出现了，身边所有的人都开始不停地抱怨华仔。但是，华仔依旧对每个人都唯唯诺诺，在上司和部属之间来回传递信息。他完全成了顶着监工名头的“信使”，他所负责的部门也已经一团糟。

小叶是一家汽车维修公司的学徒，他很聪明，待人也很热忱。在公司干了一段时间后，小叶便被聘为正式的机械师，他在这个岗位上表现得非常出色。他的聪明使得他总是能够发现别人发现不了的问题，他对工作的热忱使得自己不厌其烦地工作，直到问题全部解决。

小叶出众的维修能力和认真负责的工作精神，让上司非常感动。于是，他很快又被提升为该维修公司的领班。但是，原来帮助他快速升职的性格却成了新岗位上的障碍。在当上维修领班之后，他还是像以前那样勤快和追求完美。不管公司有多少业务需要安排，他都会把自认为有趣的工作都揽到自己手里，而且不把事情做到完全满意决不轻易收手。这样一来，那些原来负责这些工作的下属就只能在旁边干等着。直到他对手里的工作感到完全满意之后，才给其他下属安排新的工作。

这样下去的结果就是，公司里总是乱糟糟的，总有做不完的工作堆在那里，交货的时间也会一再被延误。小叶好像根本就不了解，对于一般顾客来说，能准时拿到自己的汽车，比修得尽善尽美要重要得多。所以，小叶受到了来自下属和客户的双重抱怨。因为晋升，小叶从一位能力出众的机械师变成了大家嘴里的“浑蛋”领班。

托马斯是个将军，为人热忱、不拘小节，言谈爽快、风趣。他蔑视一切烦琐的规则。他的这种性格再加上过人的胆识，使他很快就成为军营中的偶像，在士兵中具有极高的威望和极大的号召力。这些使他并不怎么费力就打了许多场漂亮的胜仗。

因为托马斯的赫赫战功和在军中的威望，他后来被晋升为战地指挥官。成为战地指挥官以后，他所面对的不再是不拘小节的士兵，而是政府官员和军方的高级将领。但是，托马斯将军的性格却没有改变。在与这些政客和高级将领交往的过程中，托马斯将军既不遵守必要的交际礼仪，也无法接受虚伪的客套和谄媚。于是，很多不愉快的事情就发生了。虽然那些自认为有修养的政客和高级将领极力忍让，但是激烈的争吵还是不可避免地发生了。

每次争吵过后，托马斯将军都要窝在自己的帐篷里不停地喝酒、发脾气。慢慢地，他的声望和号召力已经不再，军队的指挥权也渐渐落到了部属的手中。

这三则案例中主人公的原型，都出自美国学者劳伦斯·彼得的《彼得原理：为何事情总是搞砸了》。这是彼得在说明晋升陷阱时所用的三个案例，分别标注为：市政府档案，第十七号案例；服务业档案，第三号案例；军事档案，第八号案例。

劳伦斯·彼得曾这样说：“每个有能力的员工，最后都会升迁到他们能力无法胜任的职务。”劳伦斯·彼得的观点其实并不难理解，我们在实际管理中见过太多这样的事情了。

一位有能力的下属，一旦踏上了晋升之路，他晋升的终点会在哪里呢？一般来说，他会晋升到自己的能力不能胜任为止。只要他在现在的岗位上表现出色，他就拥有进一步晋升的可能。要做到深入理解职场晋升的陷阱，我们需要明白两个事实：

第一，我们的团队和组织的成就，绝大部分是由那些正在晋升中的人创造的。他们的活力和创造力最旺盛的时候是在晋升的过程中，而不是在晋升之后。

第二，晋升陷阱会造成组织中出现很多能力低于职位要求的管理者。这些能力低于职位要求的管理者，有些人会因为持续透支自己的精力和健康，在管理位置上浑浑噩噩，严重影响团队的活力；也有一些人因为能力欠缺太多而难保其位，深陷晋升陷阱不能自拔。

知道了这些，对我们的晋升激励有现实的指导意义。我们回到事情的根源处，来解决这些问题。

1.承认晋升“天花板”的存在

我们在对下属描述晋升空间的时候，往往会给他们传达一种暗示——只要足够努力，你就能升到你所希望的职位。这在初始阶段固然可以最大限度地激发他们的主观能动性，但是这种无视个人能力“天花板”的做法，会使优秀的下属在接下来的工作中产生巨大的挫败感。而认识彼得原理会让我们更加容易承认晋升的“天花板”。

2.衡量晋升的标准

我们原来晋升下属的依据是该下属的绩效，而评定绩效的依据是该下属在该岗位上做出的成就。绩效只能作为衡量该下属是否能胜任该岗位的标准，而不是作为衡量他能否晋升的标准。要衡量下属能否晋升，就要用新岗位的具体要求作为标准。认识彼得原理有利于我们做到这一点。

3.让下属始终保持足够的潜力

一个团队要想充满活力，就应该让更多的人在现在的岗位上保持足够的潜力。也就是说，要让下属在能力上保持始终可能晋升的状态。在团队中，这样的下属越多，团队的整体活力就越强。如果把现在岗位的能力需求比作1，把上一个层级的职位的能力需求比作2，那就让所有能力在1和2之间的下属待在现在的位置上。只有他的能力达到或者超过了2时，才能让他晋升到新的岗位上。这是让团队充满活力的最佳晋升法则。

那么，那些能力介于1和2之间的下属如果不能晋升，虽然拥有较大的潜能，但是会不会不愿意发挥潜能呢？这样的下属虽然暂时不能获得新的晋升机会，但是要根据他们的能力和超过现在职位的贡献在薪酬方面给予足够的奖励。这是让下属保持足够的潜能，并愿意发挥潜能的最佳激励方式。