我们再来说说影响参与度的两个因素，一个是参与的宽幅，一个是参与的深度。现代心理学研究表明，下属参与管理企业的程度越高、范围越广，他们的积极性就会越高。积极鼓励下属参与管理，可以提高下属的主人翁意识，增强他们的凝聚力、向心力和获得感。

管理学家们给参与管理所下的定义是这样的：参与管理（参与激励）是一种符合人性的、新颖的管理方式，在这种方式下，团队中每位成员都会在企业管理者的引导下，积极地参与和他们切身相关的事情，包括设定目标、讨论计划、真正做决策以及解决问题。

很多管理学家还解释说，让下属参与管理企业，这看上去好像不怎么可行，却是非常有效的方法。虽然我们让下属参与管理的过程确实要比以往做同样的事情花费更多的时间和精力，但是因为目标和计划都是他们参与制订的，有他们自己的意愿在里面，所以他们在执行的时候，之前所花费的时间会得到加倍补偿。绝大多数下属在执行包含有自己意愿的计划时，都会格外积极，效率也会高很多。管理学家还认为，对于那些参与过企业管理的下属来说，他们都会有一种被重视的感觉，会带着无比愉悦的心情开展工作或接受任务。这样一来就会使企业的运转更高效。

不管得到多少相关信息印证，有一点我们不能否认，那就是下属参与管理的程度越高，他们的积极性就越高，获得的也会越多。当然，面对这个问题，大多数管理者的心里还是有不舒服的感觉，即便理智告诉自己的是肯定的答案。不知道大家在回到上面的问题时，脑子里会不会浮现出如下场景。

情境1：工作区的工位总是空着一大半，所有不在工位上的下属都挤在显得有些狭小的会议室里，讨论着自己原本并不擅长的话题。虽然他们并不擅长讨论这些话题，但是这并不妨碍他们发言的积极性。他们花费了太多的时间和精力来讨论这些问题，但是他们的本职工作却做得并不出色。

情境2：在热闹的会议室里，大家争先恐后地抢着发言，热情空前高涨。尽管他们提出的意见没有多少价值，但是为了照顾大家参与的积极性，会议的召开者还得面带微笑，连连点头表示鼓励。

情境3：在会议室，大家在开会讨论一个看起来并不复杂的方案。会议从早上一直开到下午，还是没有定论。一个下属正在跟这个方案的制订者据理力争……

你可以想一想，当说到下属参与的程度越高，其积极性就越高的时候，你的脑子里会不会闪现上面这类画面。有这些顾虑实属正常，很多人都会有这样的顾虑。而且，如果我们只是简单地把这些招式拿来就用的话，我们的这些担心很有可能会成为现实。但是，只要我们是在一个“套路”里使用这些方法，以上这些担心就尽可以放下了。

我们的这个“套路”包括两个部分：一是我们之前讨论过的三种心态，以及三种心态下构建的积极参与的氛围，它负责让下属参与成为事实；一是我们即将和大家讨论的四个原则，这四个原则负责保证让下属参与沿着合理、高效和可控的方向发展，避免出现以上那些问题。

原则1：划定安全范围

由于每个参与者的能力、素质、性格、品行等有较大差异，所以，很难排除有个别人利用参与的机会做一些越轨的事情。一旦出现这些现象，就会给团队和企业带来极大的负面影响，甚至有可能断送参与激励在企业内的实施。所以，在实施参与激励之前，你一定要未雨绸缪，划定一个安全范围，把参与者的参与范围、决策范围等限定在一个安全的范围内，这样就能有效避免出现各种失控的局面。至于怎么划定范围，需要你根据所在企业自身的情况而定。我们只是给出执行的原则，而无法统一划定安全范围。

原则2：合理引导

划定范围在前，引导实施在后。划定安全范围主要是为了避免有意识的出轨，而合理引导则是为了避免出现各种无意识的出轨。因为不管是谁，都难免会在潜意识的指使下为了自身的利益不自觉地做出一些错误的事情。而且，不同的人对同样的决策确实会有不同的理解。所以，作为管理者，你绝不能把参与的权力交给下属之后就任由其自由发展，而是要对下属进行一些必要的、合理的引导，多给他们出主意、想办法，尽可能多与他们面对面沟通。你务必让下属全面认识参与企业管理时自己所扮演的角色，以及这个角色的重要性和应该承担的一些义务，帮助他们提高参与企业管理的决策能力，引导他们为企业做出更大的贡献。

原则3：明确给出下属参与决策的范围

一般情况下，一家公司会由几个不同的职能部门组成。那么，在实施参与激励时就不可能一视同仁，对所有的部门都采取同样的措施，也不可能让下属参与所有部门的讨论和决策。比如，市场部的人可以参与讨论人事部的一些决策，但是不可能参与讨论财务部的核心事务。你一定要明确界定各部门参与决策的范围。

原则4：合理监控

积极鼓励下属参与讨论企业的各项事务和决策，实际上是在给下属一定的自由权。但是，任何自由都是有附带条件的，否则这样的自由权就有可能给团队和企业带来极大的危害。所以，下属在企业内的这种自由权，需要在合理监控下行使。不过，对于你来说，在进行合理监控时一定不能伤害下属的自尊心，否则会影响他们的积极性。下属也会因为害怕出错而使参与激励流于形式。