三种心态和四个原则帮我们构架了完整的参与激励的“套路”，既可以保证参与激励得以实现，又能够保证下属的参与朝着规范、有序、高效的方向发展。为了保证这些“套路”很好地实施，我们有必要再梳理几种常用的参与激励的方法的关键点和需要注意的事项。

方法1：开诚布公

参与激励就是要让下属积极参与到企业的各项事务中，以此培养他们的主人翁意识，让他们通过参与管理获得物质上和精神上的满足。一旦下属养成了主人翁意识，他们的执行力、创造力以及对企业的责任感和忠诚度都会有极大的提升。

要培养下属的主人翁意识，企业管理者必须做到开诚布公，也就是保证下属有知情权。那么，该如何理解知情权呢？所谓知情权，就是下属获取企业必要信息的自由和权利。

很多成功的企业都把开诚布公当作培养下属主人翁意识的第一步，并且取得了不错的效果，比如日本的松下公司。松下幸之助深知赋予下属知情权对于企业的重要性，并在公司内部推出了“透明式经营法”。他利用“透明式经营法”成功实现了与下属之间的零隔阂交流，迅速培养起了下属的主人翁精神。这一措施对下属起到了非常好的激励效果。之后，松下幸之助的“透明式管理法”渐渐成为管理界的经典。而松下幸之助的那句“对下属坦白，就是对他们最好的激励”也被管理界的朋友所熟知。

那么，在当下我们所面临的环境中，要不要、能不能毫无折扣地推行“透明式经营法”呢？我并不提倡大家这么做，因为“透明式经营法”也是自带情境的，国情不同、时代不同，情境不可复制。

但是，这并不妨碍我们提倡向下属提供与他们有关的各个经营领域的相关信息。我们更要注意向下属传达公司管理者的决策和意图，甚至可以适当传达一些管理和财务方面的信息。这样做对下属和企业都有好处。下属得知这些信息之后，便可以根据具体的情况及时做出调整，以保证自己的行为符合公司的标准。这样他们工作的积极性就会更高，他们和公司的行动就会更加合拍。

在我们谈到保障下属的知情权这件事的时候，我的一位客户说出了自己的顾虑：

当我的企业蓬勃发展的时候，我当然乐意向他们公开一切，毕竟让他们看到公司发展的良好形势，对他们也是一种不小的鼓励，他们从公司的发展中看到了希望。我所担心的是，当企业遇到困难的时候，我还要不要向他们公开这些。我担心他们会被公司遇到的困难吓跑，也许我对他们说了实话，他们就会转身离公司而去。

我想，有这种顾虑的管理者可能不在少数，只不过我的这位客户比较坦诚，直接说出了自己的顾虑。我的建议是依然要告诉下属，如果你已经开始做了，就更不能停下来，即便你将要告诉他们的是不太好的消息。

作为公司的一分子，下属对公司的情况有一种近乎本能的感知能力。虽然没有具体的数据支持，但是他们依然能够通过自己的感知做出大致的判断。这时，如果你选择向他们公开相关信息，即使是遇到一些困难，他们也不至于惊慌失措，选择逃离。相反，你的这些做法却能激起下属与公司共渡难关的决心。如果你选择隐瞒，稍微有些心理学常识的人都知道，他们对于未知的恐惧要远远大于任何已知的危险。

所以，作为企业的管理者，你必须清楚一点，不管企业的状态是好还是坏，都要尽可能做到对下属开诚布公，保证他们的知情权。只有下属对公司更加了解之后，他们才能明白自己在企业中的地位和价值。如果公司遇到了困难，你就更应该把实际情况告知他们，而且是越早越好。下属越早得知情况，就越能尽快调整自己，以适应新的工作和生活。

方法2：头脑风暴

经常有咨询者在说到让下属参与讨论各种决策和方案的时候，会提出各种各样的担心。他们在不断地暗示自己，如果这么做，他可能会遇到一些很难预测的问题，即使他很愿意这样做。这是很常见的心态。如果我们仔细梳理他们的各种担心，就不难发现这都是开放心态不够的缘故。对于一个刚刚尝试实施参与激励的管理者来说，他需要在开会时做出很大的改变。他得热情邀请所有参加会议的人积极发言，并对他们的发言做出积极的回应。他不能像以往那样展现自己作为管理者的权威，他得顾及下属参与的积极性。

遇到有类似担心的咨询者，我一般会推荐他们在刚开始的阶段多运用头脑风暴来解决一些问题。头脑风暴往往是一群人围绕一个特定的主题发言，每个人都可以畅所欲言，毫无顾忌地提出自己的想法，即便这种想法听起来并不是那么靠谱。

之所以给刚开始实施参与激励的管理者推荐“头脑风暴”，就是基于以上几个特点。但这并不是说这些特点对别的情况不适合。头脑风暴是一种非常高效的集思广益的方法，适用于任何想要充分发挥集体创意的团队。对于刚接触参与激励的管理者来说，使用头脑风暴更利于解决自身开放心态不足的问题。

从表中我们完全可以看出来，头脑风暴淡化了与会者的身份标签，下属没有来自身份的压力，管理者也不用刻意收敛自己的权威。提前确定了主题，然后所有的发言和讨论就只与主题、创意和要解决的问题有关系，其他的一切都被淡化了。

不只是管理者，头脑风暴能够使每个人得到锻炼。那些平时内向、不愿意发言的人，会被会上热烈的氛围感染，从而没有了来自其他方面的任何顾虑，也会变得敢于说话；那些平时自命不凡的人，在会上听到那些比自己还要高明的创意时，会认识到“人外有人、天外有天”，也许会变得谦逊些。

这种爆炸式的思维碰撞形式，比平时那种彬彬有礼的讨论更能激发起大家神经的兴奋度。把这种被充分激发出来的智慧的能量集中在一个话题上，自然会收到比平时单独决策好很多的效果。任何问题，只要用头脑风暴的方式来解决，都会收获远高于预期的结果。有多少人参加头脑风暴，就能拥有多少种思维模式，也就有多少种解决问题的方案。横向的、纵向的、现代的、传统的、脚踏实地的、天马行空的、数据化的、推理式的、假设式的……将每个人的意见集中、融合、提炼之后，你会发现原来的问题在这些创意面前已经不是问题了。

所以，当你准备通过参与激发下属的积极性和主动性，但是感觉还没充分准备好的时候，尽可以试试头脑风暴。在会上，主题之外的一切问题都会被淡化。作为管理者，你也尽可以抛开一切顾虑，只负责让交流和碰撞更激烈一些，让头脑风暴刮得更猛烈一些，仅此而已。

方法3：自我管理

管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“人类在21世纪面临的最大挑战就是自我管理。”每个人都是独立的个体，都有自主管理的需要。但是在管理工作中，我们往往忽略了下属的这种需求。现在，随着下属的个体意识和自主意识不断觉醒，企业要更快、更好地发展，管理者就不得不给予下属某些自主管理的权力。

给予下属自主管理的权力，就是告诉下属在他所负责的工作范围内，他们有权决定采用什么方法来完成任务，而不是像以往那样完全按照管理者的指令来执行。这其实是在告诉下属，他们有权靠自己对某些工作做出决策，上司会给予他们充分的信任和授权。

这么做完全符合下属的心理需求，也是进一步增强下属参与度的非常有效的方法。因为任何人都希望自己能掌控工作的节奏，而不是盲目顺从，更不喜欢别人把一切安排妥当后，自己像提线木偶一样去执行。他们喜欢在不断探索的过程中体现自己的价值。每个人都希望获得这种权力，都希望能获得自主参与管理的机会。

福特汽车公司就曾给过员工这种自主管理的权力，并且也取得了不错的效果。

福特汽车公司有一家位于新泽西州的装备厂。有一段时间，该装备厂的残次品率和返工率突然很高。管理层采用了各种不同的方法试图改变这种局面，但是几轮改革下来，不但原来的局面没有能够得到改观，工会受理的员工抱怨事件反而增加了不少。

管理层在经过冷静分析以后，把解决这些问题的权力交给了车间的工人，让他们自主决定解决问题的方法，而不是由管理层下达指令然后由他们去执行。工人可以根据实际情况随时拉停生产线，这样的权力只有车间主任才有。刚开始，车间里的生产线不断被工人拉停，但是随着问题逐渐减少，拉停的次数也越来越少。到后来，每天拉停的时间被工人控制在了200秒到300秒之间；残次品率也从原来的17.1%下降到了0.8%，返工率也下降了97%；工会受理的员工抱怨事件也从原来的每月两百多件，减少到每月十多件。为什么会发生这么大的改变？听听这些员工们的看法，或许能帮助我们找到答案：

“这就像有人为我们打开了窗户，使我们可以自由呼吸了。”

“管理者不再是管家了，我们可以自己决定自己的工作了，这是令人激动的。”

“我们可以自己决定自己的工作了”，改变以往状况的根本方式就是在这里。员工拥有了自主管理的权力，可以决定自己的工作了。这就是自主管理的作用。做同样一件事情，如果让员工盲目顺从管理者的指示，他们只能看到眼前的一小步，根本无法从整体上统筹规划，根本不可能发挥自己的积极主动性，也不容易产生自发的意愿；但是，如果遵从自己的想法，则会激发他们浓厚的兴趣，他们知道该怎么统筹安排，怎么才能做到合理、高效。

所以，在企业的核心价值观、战略目标明确的前提下，你完全有必要给予下属自我管理的权力，让他们各司其责，自己决定自己要做的事情。这样做不仅有利于下属成长，还有利于激励他们释放潜能，提高工作的积极性、主动性和创造性，让他们更加出色地完成本职工作。这样做更为长远的效果是，能给下属带来更高的工作满意度、获得感和更强的自我创新意识。有些下属甚至还会把自主管理获得的满足感提升到可以影响职业规划的高度。这样不仅更加有利于培养下属的主人翁精神，还能最大限度地强化下属对企业的责任心。

关于参与激励，我们介绍了它的“套路”：由三种心态和四个原则所构架起来的机制。我们还交流了参与激励常用的三种方法：开诚布公、头脑风暴、自主管理。当然，除此之外，还有很多非常实用、高效的方法，这里只不过是抛砖引玉。大家从整体上掌握了参与激励的方法，相信在实践中会寻找到更多适合自己团队的激励方法。