一家企业的执行力决定它的效率。那么，我们完全也可以这么说：企业的未来决定于创造力。我们提出这个话题，并不是要讨论企业的效率和未来，而是借此说说执行力和创造力。我们这里所说的执行力和创造力，不是来自管理层的执行力和创造力，而是来自基层下属的执行力和创造力。

那么，我们该如何判断基层下属的执行力和创造力水平呢？虽然我们有很多科学的方法来考核和检验它，但是那些都太烦琐了。那些方法只适合本企业内部的人通过一系列考核得出结论，而不适合我们对一家相对不是很了解的企业快速做出判断。不过，有个简单、直观的方法不妨一试，那就是观察团队成员的参与度。一般来讲，员工参与度高的团队，它的执行力和创造力都不会太差；相反，员工参与度低的团队，它的执行力和创造力一般不会太高。

那么，该如何判断团队中员工的参与度到底是高还是低呢？最直观的办法是设定一件事情，看看该团队成员的状态是当事人还是旁观者。我所用的最简单的办法就是，当我想了解一家企业员工的参与度时，我会以陌生人的身份突然“闯入”该公司。这时候情况往往开始变得非常有趣。我们一起来分享下面几种常见的情境。

情境1：不闻不问

曾经有家公司打电话给我，想咨询该如何提升自己企业的执行力。电话中我们交流了很多关于执行力的问题。我感觉这个管理者应该也是经常听相关的课程，但是就是无法切实提高下属的执行力。于是，我就选择贸然拜访这家企业。

下午两点，我走进他们公司的办公区。我径直走进稍微靠里的来客休息区。路过前台时，漂亮的姑娘抬头看了我一眼，又开始忙自己的事情了。“或许她现在很忙，过一会儿就来问我了。”我在心里跟自己说。然后我就开始在休息区的椅子上坐下来，这一坐就是两个小时，其间前台的姑娘并没有过来问我找谁。其实她早在一个小时前就忙完了手头的事情，还时不时无聊地盯着外面街上的行人发呆。但是，她始终没有走过来问我。这期间也有其他部门的下属不断路过休息区，但是他们好像都看不到我，或者即便看到了也不愿意理会。

两个小时以后，我实在等不下去了，只好自己走过去。“你好，请帮我找一下业务部的霍经理。”看着那个姑娘拨内线电话，我感觉特别别扭。所谓的霍经理只不过是我杜撰的而已，业务部何曾有过姓霍的经理。她竟然开始打电话找霍经理。不出我所料，她竟然抛出一句话：“霍经理不在。”说完就不再理会我了。

情境2：例行公事

也是出于同样的目的，我曾“偷窥”过另一家公司。我刚一进门，前台的姑娘站起来非常有礼貌地询问：“您好先生，请问您找哪位？”

“嗯，我找你们业务部的张经理。”为了避免接下来太过尴尬，我不太敢凭空杜撰。我知道，我要找的人不在公司。

“好的先生，您这边请。”前台的姑娘把我带到会客区，并倒上一杯水端过来。

“先生请稍等，我帮您找一下。”

看着姑娘这么热情，我心里还是有些满意的。

“对不起先生，张经理不在。请您改天再来吧。”

前台的姑娘说完并没有走开，而是就在我身边站着。我就知道我必须得离开了。

情境3：人人都是当事人

这家公司并不是我们的客户，但是我身边的朋友不止一次向我称赞他们的执行力和创造力。好奇之下，我忍不住又去“暗访”这家公司。

“您好先生，欢迎光临我们公司，请问有什么需要帮忙的？”前台的姑娘依旧笑容可掬。

“哦，请帮我找一下市场部的刘经理。”我又习惯性地开始杜撰了。

“好的先生，请问您怎么称呼？”我预感到事情可能会有些尴尬，就又随便杜撰了个名字。

但是，前台姑娘把我带到会客室以后，就走开了，之后很长时间再也没过来理我。这让我感觉放松的同时又不免有些失落。我正想找机会离开，却看到她领着一个富态的中年人走过来。

“您好先生，我们市场部的经理并不姓刘。刚才我又帮您去市场部问了一下，也没有姓刘的同事。这是我们市场部的赵经理，有什么重要的事情你们可以聊一聊。”

场面一下子变得很尴尬，原来她在一开始就知道没有姓刘的经理。

赵经理好像看出了什么，就请前台的姑娘先忙去了。我们入座后，他便开始询问事由。在他这般尽职的询问下，我也只好和盘托出了。

这就是了解一家公司员工执行力和创造力比较简单、直接、有效的方法。要想观察一家公司员工的参与度，通过找人这事件，就可以看出公司的员工选择做当事人，还是选择做旁观者。然后，我们就可以大体判断出他们的参与度，进而推断出他们的执行力和创造力。这么做是不是很靠谱？事实证明很靠谱。

试想，如果上门的是一位刚接触的重要客户，而他又一时着急弄错了经理的姓氏，在这种情况下，以上三家公司中恐怕只有第三家公司才能抓住这个有可能失去的合作机会。其他的两家公司则很有可能失去合作的机会，除非客户再没有别的选择。

看完上面三个情境之后，我们在这里提出一个有效提升员工执行力和创造力的激励方法：参与激励。通过三个情境，我们也可以把员工的参与度划分为三个层次，这也代表了执行力和创造力的三个层次：

1.不闻不问的旁观者。

2.各扫门前雪的“岗位派”。

3.无分内分外的主人翁。

这三种不同的参与度，决定了三种截然不同的团队执行力和创造力。

所有员工都对公司的事情不闻不问是最糟糕的状态。这样的团队中的成员很有可能连自己职责范围内的事情都懒得去做。整个团队根本就谈不上有执行力，更别提有创造力了。

各扫门前雪的团队，成员基本上会尽力做好自己的本职工作。虽然他们具有一定的执行力，但是由于他们从来不关心本职工作以外的事情，缺乏对团队共同目标的认知和同事之间的协调合作，也谈不上有太大的创造力。

只有遇事不分分内和分外的团队，它的执行力和创造力才是一流的。一个能够让成员参与管理的团队，首先是开放的，所有的成员都有机会参与讨论和决策本职工作之外的重要事务，成员会有更多展现自己能力的机会。在参与度高的团队中，所有成员都会受到尊重，他们提出的意见和建议也会受到管理者的重视，这样他们就会收获更多被尊重的感觉。在参与度高的团队中，当成员自发承担某些本来不属于自己的工作时，团队的管理者总是给予足够的信任和帮助，这样他们就能够获得被信任的感觉。在这样的团队中，大家有共同的目标和梦想，不分你我、不计得失，把团队的目标当成共同的目标并为之奋斗，他们能获得更多。

获得更多的机遇、足够的尊重、充分的信任、满满的幸福感，这些都是下属获得感的重要组成部分。所以，有获得感的参与激励也可以理解为用下属参与管理的方式来激发他们的获得感，进而把他们的参与感转化为一流的执行力和创造力。

那么，作为管理者，你又该如何有效提升团队成员的参与度呢？我们在后面的章节中会梳理出一些常见的方法。但是，按照我们的逻辑，在讲具体的方法之前，我们还是要先讨论一下管理者在提升下属参与度之前所要具备的几种心态。