大家也许注意到了一个问题，在前述授权激励的一正一反两个案例中，有个“矛盾点”。

戈登·贝休恩一到大陆航空公司，就以自己全新的理念和管理基因开始了革新，最后成功了。但是，施振荣对刘英武授权失败后，我们把授权失败的原因归结为：授权者在授权之前没有注意到新理念与企业文化不相符和不相辅，被授权者没有充分认同企业的理念和文化。

这听起来有些矛盾，也有些“以成败论英雄”的意思，因为戈登·贝休恩成功了，所以被人作为正面教材，而施振荣失败了，所以被作为反面教材。

这个显得有些前后“打架”的矛盾点中隐含着更深层的原因。

为什么戈登·贝休恩不需要注意企业文化的融合就能取得成功，但是施振荣忽视了这一点就会招致失败？就是因为两家企业具体的情况不同。大陆航空在戈登·贝休恩上任时已经是糟糕得不能再糟糕了，变则有机会可活，不变则必死无疑，旧有的管理模式已经几乎没有了生命迹象，急切需要新的力量注入，也根本不会形成相冲突的局面。这种情况下只能是“死马当作活马医”，再糟糕也不会让“死马再死上一回”。

但是，刘英武进入宏基的时候，宏基的势头正劲，正处于急速扩张的时期。这种良好局面的形成离不开宏基管理文化旺盛的活力。这时候两种文化各行其是就只能是相冲突，造成的结局也就很可怕。

所以，我们说授权之前要注意授权双方的理念和管理基因的一致性，如果不能达到一致，那么下属必须与授权企业的企业文化融合，这一原则是毋庸置疑的。至于为什么具体运用的方式不同，是因为企业具体的情况不同罢了。

作为一位管理者，应该具备这种根据不同的情境灵活运用方法的能力。而我们花费很大力气来说明这些内容，目的就在于通过这些原则、因素、关键点和内在机理，构建一个灵活运用方法的环境，并且通过熟悉这些环境，培养自己灵活运用这些方法来解决不同问题的能力。这就是让下属有获得感的授权方式的秘密所在。