这是一个授权失败的经典案例，说的是两个才华横溢、能力出众的男人惺惺相惜的故事。但是两人不同的做事风格、管理背景以及过度授权，使得原本强强联合的局面变成了“1+1=0”的局面。虽然事情已经过去很久了，但是这段故事仍然值得我们深思。

他是一家集团公司的董事长，更是一位乐于对下属授权且不以老板自居的人。他曾向身边的朋友说过这样的话：“如果决策者总是把自己置于老板的位置上，时间长了，就会滋生希望下属看他脸色办事情的糟糕思想。如果大家都不能对自己负责，整天看着老板的脸色行事，那么自身发展的方向很容易被误导，工作效率也会降低。”这个人便是宏基集团董事长施振荣。

另一位是美国普林斯顿大学计算机专业的博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管20年，是当时美国电脑界最有声望、职务最高的华人之一。他便是后来成为宏基集团执行总裁的刘英武。

宏基集团的企业管理模式是受施振荣影响至深的以“人性本善”为宗旨的人性化管理。但是刘英武的管理基因却是IBM中央集权管理模式的典型代表。20世纪80年代，以施振荣人性化管理为特点的宏基集团在市场上风生水起、一时无两，风头一度超过了最大的竞争对手IBM。经过高速发展的宏基集团，决定进一步扩大公司的规模，这便需要一批新的高级管理人员。这时候，个人背景显赫的刘英武被宏基集团的董事长施振荣看中。非常乐于授权给下属的施振荣既然看重刘英武，那肯定就会用实际行动来证明。于是，不久之后，刘英武成为宏基集团新的执行总裁，施振荣把宏基的经营决策权都交给了他。这是两个“超级英雄”的相会，颇有些相见恨晚的意思。一个是诚心授权，一个是真心效命。

满怀雄心的刘英武一上任，就迫不及待地尽全力施展自己的生平所学。刚刚上任的刘英武经常召集经理们开“马拉松”式的会议，但是开会的形式跟原来有些不一样。这些经理们发现，他们不需要再像以往那样在会上积极发言，更多的时候只需要静听就可以了，即使发言，也不会得到多大的回应。显然，这位新总裁需要的不是讨论者，而是倾听者和执行者。这些对于习惯了IBM中央集权管理模式的刘英武来说显得极为正常。但是，这对那些习惯了在充满人性化的企业文化中做事的宏基的经理来说却极为不正常，甚至难以接受。很显然，让新的执行总裁改变自己的做事风格不太现实，于是很多经理在这时候选择了离开。就像当时的一位管理人员后来在回忆时说的那样：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，所以很多人都选择了离开公司。”

这些情况，施振荣当然知道。但是施振荣是个坚定的人，坚守疑人不用、用人不疑的授权原则。他明白，既然自己已经把宏基的经营决策权交给了刘英武，那么人家就拥有按照自己的风格行事的权力，自己不能也不会轻易去干涉。再说刘英武的显赫背景就足以说明他出众的个人能力。施振荣坚信只要度过了最初的磨合期，局面就会变得好起来。

但是，事情并没有像施振荣所希望的那样朝着有利的一面发展，反倒是刘英武的独断专行造成了宏基一系列的决策失败。这其中最大的败笔当属对德国公司的收购。在这件事情上，施振荣一开始的打算是购买当地子公司一半的股份就行了。但是按照IBM的行事风格，他们更有可能选择购买100%的股份。出身于IBM的刘英武坚持自己的这一观点。施振荣再次用实际行动证明一个诚信授权的企业家的胸怀，作为集团董事长，他再次选择支持刘英武。于是，德国公司的管理人员，就成了宏基集团的普通下属，公司也随之开始出现亏损。施振荣对刘英武还是一如既往地支持，刘英武也还是一如既往地自信，公司发展的轨迹也依然是沿着错误的方向前进。

在购买美国一家微机公司的时候，跟购买德国公司时类似的错误再一次上演。为收购这家公司，宏基集团付出了9000万美元的高价，但是随后就被如何分派原公司经理们的解雇费所困扰。最后经营不善再加上宏基和IBM两种截然不同的管理基因的相互不融合，使得这里变得争吵不断。

从此以后，整个宏基集团的业绩开始全面下滑。这时候，从公司的董事局到管理层，到处都充满了反对刘英武的声音。但是，把这一切都看在眼里的施振荣却依然觉得，既然授权就应该坦诚相待，也许刘英武还需要更多的机会。这时候的施振荣依然站在刘英武一边，他给了刘英武超出所有人意料的信任，他希望刘英武能够尽快带领集团走出困境。然而后来的事情让他越来越明白，这只是他一厢情愿。发现刘英武并不能胜任集团执行总裁的施振荣充分表现出了一个企业家的气量。他没有去指责刘英武，而是把所有的责任都揽在了自己身上。

1992年6月，施振荣向董事会提出辞去董事长的职务。但是董事会并没有同意他的请求，宏基离不开施振荣。此后不久，虽然自己极不甘心，刘英武还是在公司上下的一片抱怨声中选择了离开。刘英武离开后，施振荣重新掌舵宏基。在人性化管理基因的作用下，没过多久，施振荣就完成了对宏基的重塑，宏基又开始带头领跑电脑行业。

我们在看完这个故事之后，再把这个授权失败的典型用授权激励的一些原则重新审视一下，这当中有一些东西值得我们永远记住。

1.下属的管理基因

无视下属的管理基因，这可能是这次授权中最大的败笔了。我们知道，当我们要实施授权激励时，需要对下属有一个充分的认识。专业水平、管理基因和行事风格，这些都是授权之前你需要向下属仔细了解的内容。当然，施振荣在授权之前也对刘英武做过一些了解。但是这些了解工作更多侧重于刘英武的专业技术水平和在业内的名望，对他身上所体现的IBM的管理基因和宏基集团的管理基因的巨大差异却没有足够的认识，对下属自身的特质也没有更准确的认识。准确地说，刘英武算得上是一位顶尖的技术专家，但不是一位成功的企业家。让技术专家来做企业家的工作，有些失败是一开始就已经注定了的。

2.授权过早，授权过多

越是高层级的授权，越是需要较长的磨合期，尤其是外聘来的高级管理人员更是这样。原来没有在一起共事过，相互之间还缺乏足够的了解，性格、理念、行事风格都需要在磨合中进一步了解和相互适应。尤其是因为之前的管理经历不同所造成的理念和文化的差异，对整个企业的发展都会有极大的影响。

这里需要大家掌握一条原则：最好是双方的企业文化和管理基因相符或相辅。如果不能相辅相成，那下属必须彻底认同授权企业的企业文化和管理理念，并尽快融入进去。

在一家企业中，如果两种文化各行其是，就像我们中医文化中所讲的“药性相冲”，这是非常要命的事情。但是，施振荣的授权显然是没有经过了解和融合的过程，授权有些过早了。

我们说“疑人不用、用人不疑”是管理者的一项难得的品质，但是这也得有个“度”。我们在前面也一再强调，授权之后要适当监督和有效反馈，这样才能帮助下属及时调整自己的思路和策略。但是施振荣却没有这么做，在刘英武的一系列失误面前，他选择了一如既往地支持。这确实展现了一位超级企业家的大气和胸怀，但是这种胸怀背后却有些值得我们深思的东西。

3.缺乏权力收回机制

授权激励有着诸多好处，但是授权也有一定的风险。我们在前面说过，授权的主要障碍来自管理者，他们担心局面失控，担心所授非人。虽然我们在前面一再说不能因为这些顾虑就拒绝授权，毕竟授权激励绝对是利大于弊，但是也不能因此就彻底无视这些风险。一位授权激励的高手既不会因噎废食，也不会无视风险的存在，他们在授权之前就已经做好了各种应对措施。

熟悉风险投资的人都知道，风险投资在决定投资之前所制订的方案中包括资金退出机制。投资人会根据自身风险承受能力和所投项目的情况在公开上市、产权转让、管理层收购和清算退出中选择自己合适的退出方式。他们可以根据所投项目的经营情况选择合适的时机退出。当所投项目经营不善或者碰到投资方风险管控底线的时候，投资方可以通过清算项目资产退出。

这种风险管控的意识，需要管理者借鉴，尤其是高层级的授权更是这样。需要在召开授权会议的过程中就明确收回授权的条件，比如，在授权项目出现什么问题，或被授权者出现哪些道德层面的瑕疵时。这些需要双方共同认定。

管理者这么做并不是对下属不信任，而是对授权双方的保护，既可以保证你合理管控授权风险，又可以保证下属不会遭到打击，使授权行为终止。这也是商业社会契约精神的要求。