在授权过程中，我们不能只是简单地将任务传达给下属，而是需要召开一次授权会议，这样才能保证授权顺利进行。否则，前面所有为授权所做的工作将付诸东流。一次成功的授权会议至少需要经过下面六个步骤。

第一步：表明目标

你必须向下属解释清楚所要达到的目标。我们已经知道如何制订科学的目标，但是那是你制订的，它虽然科学，但不一定切实可行。我们还需要向下属解释清楚，需要听听下属的想法。也许他们会反馈一些你还没有了解到的客观情况，也许他们会对目标做出补充，抑或他们能提出更好的意见或建议。总之，你需要先向下属解释清楚，然后让下属积极参与进来，这样下属才能有获得感。

第二步：将目标以书面的形式呈现

当你和下属对目标的各个要素经过充分的沟通并完全达成一致以后，务必将其以书面的形式呈现出来。这样做至少有两个好处：

第一，自我检查。写出达成一致后的目标，字数要在20个字以内，里面要包含明确的三要素。看看能不能做到，如果做不到，那么很有可能是因为你们的目标还不够具体和明确。这就需要你们再花费一些时间来做进一步的完善。

第二，定期重温，纠正偏差。这需要将达成一致的目标书面呈现以后，给任务参与者每人分发一份并签名，然后留存。有些项目，尤其是周期比较长的项目，在两个月、三个月以后凭记忆难免会对目标的认知产生困惑和偏差，这时候就需要重温目标，予以纠正和解惑。这就像我们经常说的“不忘初心，方得始终”，如此才能保证目标始终一致。

第三步：设定时间表

在这个时间表中，不只是简单设定完成任务的期限，还应该有一个时间链：完成一项任务需要划分几个步骤，每个步骤的时间基点和基点目标是什么，需要建立怎样的复查机制，需要多大的复查频率等都要明确。这些都是设定时间表的时候应该考虑的问题。这需要你和下属一起讨论决定。因为一起讨论决定有利于下属充分理解任务，也更利于调动下属的主观能动性。

设定时间表其实是你和下属共同对任务进行具体化和细节化。这相当于共同对完成任务进行一场演习，通过演习共同绘制一张任务地图。这是授权会议的重中之重。设定基点的时间和完成进度，相信一位合格的管理者和一位经验丰富的下属在一起能够出色地完成。

这里需要重点说的是检查和反馈，坦白说这个过程太难了。罗斯福曾说过：“最好的管理者是那些善于挑选人才去完成计划和目标的人，而且他能控制自己在他人行事时不加干预。”罗斯福的这句话道出了个中的难处，这难处不在于有效监控，而在于在给予下属充分自由的基础上实施有效监控。这就要求你必须掌握定期检查的频率和介入的程度。指导但不能干涉，保护但不能纵容，建议但不减轻责任，这些要求复杂而又微妙。到目前为止，还没有谁能够告诉大家到底应该怎么做才算是最合理的。但是，有些参考原则，我们可以一起分享：

（1）参考任务的复杂性和重要性。

（2）万一失败，后果的严重性。

（3）下属的能力。

（4）下属的士气和发展。

对项目设置适当的检查基点，需要综合考虑以上四个因素，离开以上任何一项都无法达到满意的结果，都会对授权的结果有或大或小的负面影响。

第四步：赋予下属足够的权力

赋予下属足够的权力，对下属能力的发挥和态度都有着至关重要的影响。不管是什么任务，在授权时你都要对下属的权力做明确的界定。一方面，可以增强下属的感知信任，从而增强其完成任务的信心。另一方面，有利于使相关人员与下属配合，增强下属完成任务的能力。

第五步：明确责任

把一项任务完整地授予下属，能够提高他的兴趣、成就感和获得感。通过授权赋予下属权力，可以让他在一定范围内独立自由地做出自己的决策，也可以帮他充分调动完成任务所需要的资源。在下属完成任务的过程中，除了时间表上确定的复查和反馈的基点以外，你应该表现出对下属足够的信心。

同时，你还需要向下属传递一个信息，要让下属知道，这已经是他自己的事情了，他有独立决策和动用资源的权力，但是同样也有对结果负责的义务。他需要对结果负责，这一点没有可商量的余地。这样做有助于对下属形成一种正向的压力，这往往是他们成功地克服各种困难的动力源泉。

第六步：以备忘录的形式确定下属彻底接受任务

做一份完整的授权会议备忘录，以书面的形式确认下属完全理解并认同授权任务的目标设定、时间表设定、赋予的权力和需要承担的责任，并以签字的形式确认下属彻底认同以上所有的原则和细节。这就等于让下属有了一张成功地图，他所要做的就是执行约定的细节，并尽可能给出目标设定的结果。

不过，这个备忘录里所有的内容最好都是你和下属平等沟通、共同协商制定的。在制定备忘录的过程中，下属参与的程度越高，执行的顺畅度和结果的精准度就越高。

我们来确认一下备忘录的内容：

（1）充分沟通后设定的目标。

（2）由下属高度参与的时间表。

（3）赋予下属的明确的权力。

（4）对应不同结果的不同奖励和责任说明。

（5）你和下属签字确认。