我们先来了解一家曾经在同行业中被认为是“最差”的航空公司。在这家航空公司，你可能不知道每一班客机起飞的准确时间，也别想知道它降落的准确时间。如果你敢通过这家航空公司托运自己的行李，那么就得准备承担行李无故丢失的风险。如果你乘坐该公司的飞机前往某地，而恰好想在飞机上吃点什么或喝点什么，那你会很失望，因为他们飞机上的食品和饮料从来都是缺东少西的。

由于以上这些原因，这家航空公司被业内、业外一致评为当时美国航空运输业服务最糟糕、最不靠谱的航空公司。这家公司就是美国大陆航空公司。但是短短几年之后，这家连年亏损、濒临倒闭的航空公司竟然奇迹般地复活了，而且还在复活之后成为美国最受人们欢迎的航空公司。

这种戏剧性的变化缘自美国大陆航空公司的新总裁戈登·贝休恩。他在1994年离开波音公司来美国大陆航空公司上任的时候，人们并不觉得他能给大陆航空公司带来什么改变。他接手的是一个烂摊子，以至于公司所有的员工和股东们都已经不抱任何希望了。当然，他们也想象不出换一个新的总裁能够给公司带来什么改变，自然也就没有对他表示本该有的重视。但是，戈登·贝休恩在经过一番考察和了解之后，就开始施展自己的魔法：授权。

对于一家航空公司而言，旅客们最关心的只有三件事：准时准点、安全抵达和行李完好无损。只要航空公司能把这三件事情做好，顾客的满意度就会大幅度上升。但是，这看起来并不是很难做的三件事，光靠公司的管理者不可能做到，即便他们制定了非常科学、严谨的制度。要知道直接面对这些事情的永远不是那些管理者，他们不可能知道现场到底发生了什么，也不可能给出解决问题的合理方法。

戈登·贝休恩认为，让直接面对现场的员工听命于坐在办公室里的管理者，并按照他们的命令去解决问题，这才是所有问题的根本所在。要改变目前的种种不利局面，就必须让一线的员工获得足够的自主处理问题的权力，让员工明白公司的需求才是他们真正需要重视的，可以不必在意管理者们制订的那些条条框框。要让管理者退居一旁，让员工放手干，不再有谁在员工做事情的时候指手画脚、百般阻挠。也只有这样，员工的工作**才能被彻底激发，他们才会感到振奋，也肯定会很快向公司证明自己的能力。

这样一来，那些原来忙得焦头烂额却不能让局面变得更好的管理者们，现在就有更多的时间来考虑服务现场之外的事情了。对于提高顾客的满意度这些事情，他们只需要相时而动，对那些做得出色的员工给予足够的奖励。只要他们能进一步激发员工的潜能，员工就能帮助他们彻底改变公司现在的状况，这一切正是公司现在需要的。

但是，戈登·贝休恩要想做到这一点，就不得不修改现有的陈旧的管理模式。那些现在的管理者们显然不赞成戈登·贝休恩的这种想法，他们认为把权力交给一线的员工会让问题彻底失控，员工很可能会为了获得乘客的满意而选择用钱来解决一切问题，比如向乘客白送机票等。他们还举例说，如果有乘客因为对哪里不满意而对着公司的服务人员大喊大叫，负责处理这些问题的员工为了让乘客尽快安静下来就会很容易做出让步。这种投其所好平息事态的方法将会使公司遭受不可估量的损失。

他们的担心也有一定的道理，但是戈登·贝休恩的观点是：大约只有5%的员工会胡乱使用手中的权力，但是剩下95%的员工会被这样的授权激励，他们会把握好手中的这份权力，妥善协调好公司和乘客双方的利益。至于可能会使公司遭受损失的5%的员工，可以交给公司的管理者来解决。这可比直接负责解决怨气冲天的乘客的问题要简单得多了。

最终，戈登·贝休恩成功地说服了公司管理层。他们改变了在各方面限制员工主观能动性的管理模式，废除旧的守则，代之以新成立的委员会，委员会负责组织和重新编写新的员工指导方针。制定新方针的目的是帮助员工解决问题：让他们手中掌握足够的解决问题的权力，这样他们在碰到困难的时候就可以尽自己的权限去处理，而不是像以往那样，所有的事情都需要向管理者请示。公司只给他们一个最高的原则，那就是在解决问题时一定要衡量公司和乘客双方的利益，要对公司和乘客双方负责，而不能只顾任何一方的利益。只要是不违背这一宗旨的决策，公司都不会过分干预。只要工作出色，他们可以获得各种形式的奖励。

但是，他们同时也在告诉员工，以后再不能有等和靠的思想了。他们在遇到那些很复杂或很困难的问题后，就需要自己开动脑筋寻求解决问题的方法。这就是授权的本质，即获得一定权力的同时自然也要承担一些必要的责任。

后来的事实证明，戈登·贝休恩的决策是正确的。在接下来的几年间，公司的收益连续12个季度突破纪录，公司的股票市值大约上涨了1700%。更重要的是，大陆航空公司还由原来“全美国最差的航空公司”转变为“全美国最优秀的航空公司”。