要做到有效授权，首先需要对选择的任务的目标进行设定。目标的设定是否科学有三个硬性标准，只有符合了这三个硬性标准，才能保障授权有效。

设定目标的三个要素：行为动词、可量化的结果、明确的完成期限

你要对下属进行授权，就得把任务向下属讲明白，尤其要讲明白自己想要什么结果。这是下属执行任务时的出发点和落脚点。但是，也不是说讲得越具体、越详细越好。你如何把自己想要的结果向下属讲明白，这是一门艺术。我们把这门艺术叫作目标设定的科学性。讲得太笼统了不行，如果不清不楚，下属执行起来也是稀里糊涂；太详细了也不好，一旦结果包含了两个以上的标准和要求，下属就会感觉找不到重点了。这两种结果的表述方法都不利于有效授权的顺利进行。

那么，科学的目标设定应该是怎样的呢？设定目标有且只有一套科学的标准，这套标准必须同时满足三个要素：行为动词、可量化的结果和明确的完成期限。

“把这项工作尽快做好交上来”，“一定要尽最大努力去做”，仔细回想一下，在你的日常管理工作中，有过多少类似的授权行为？下属又多少次接受过这样的授权？在这种情况下，你有多少次得到了自己想要的结果？如果实在记不太清楚，我们先通过一个例子来具体了解一下类似的授权。

小王是一家公司的文员，平时负责协助各部门完成各种日常工作。周五下午，策划部的张经理交给小王一份文件让她尽快整理好。这时候，市场部的刘经理也让小王整理这一周的报表，并特意交代下班前40分钟务必整理好，他开会要用。

想象一下，小王会怎么安排工作的顺序呢？张经理要的文件估计只能等到下周一才能拿到手了。如果张经理等不及来问小王，小王完全可以说，她已经尽力往前赶了，这已经是最快了。这就是管理者在目标设置中常犯的错误——没有明确的时间。不管下属在什么时候完成任务，他都可以说是“最快”。如果把目标设置三要素中的任何一个替换一下，都会发生同样的情况。因此，在授权时，你必须把这些要素清晰明确地表述给下属。

再比如，你想跟一位下属讨论一个问题，于是对他说：

“你准备一下招商会的资料，哪天咱们一起聊一聊！”

那么，很可能出现的结果是，不管你在之后的哪一天找他聊，他都可能说：

“我准备得还不是很充分。”“我还有很多很着急的工作要完成。”……

显然这种结果绝对不是你想要的，可是你又能说什么呢？你没办法理直气壮地对下属提出批评，因为这不是他的过错，虽然他有敷衍的可能。但是，如果你跟他这么说：

“你准备一下招商会的资料，今天是周二，你用两天的时间准备可以吗？”

如果他说可以，那么接下来你可以说：

“那就周四下午吧，周四下午3点咱们一起讨论一下具体的方案。”

如果他说两天时间太紧张，准备不够充分，需要3天的时间，只要他说的情况属实，那你就给他3天时间。你可以说：

“嗯，那就3天吧，这样你能准备得更充分一些。我们周五下午3点一起讨论具体的方案，你到时候务必做好准备。”

这样的授权，不仅明确了完成任务的时间期限，还与下属达成了一致。如此一来，下属只能在约定的期限内完成任务，没有任何借口。即使中间有什么变动，下属也会主动与你沟通，告知实际情况。这样一来，不管发生什么情况，也都在你掌控之内。

那么，这样设定目标算不算科学合理呢？还不算。虽然它看起来比较清晰明了，但是只满足了完成期限这个要素，尤其没有对“做好准备”这个结果给出可测量的标准。你和下属就会对其有截然不同的两种理解，授权仍然很难有较好的结果。那么，有没有一种方法来检验目标设定的结果呢？有。那就是三要素检测法：

每次授权之前，你需要把自己设定的目标完成的情况写在一张纸上。记住，一定要完整地写下来而不是在脑子里想一遍。然后在这些词中一个一个找出行为动词，例如提高、联系、成交等；再找出一个可测量结果的词，这个结果必须是可以量化和检测的，如30%、50%、50万、30单等；还要找出三个明确表明期限的词，比如3天、1周、1个月等。

这就有点像我们练习找句子的成分。一个句子不管是长还是短，判定其是不是病句的方法就是找句子成分。找出这个句子的主语、谓语和宾语，而且如果它只有一套主、谓、宾，那么其就是一个完整、正确的句子。否则就是病句。

但是，这里需要说明一点，在设定科学的目标时，我们是说三要素要明确，而不是要求其固定不变。在授权或执行过程中，我们要根据实际情况和预期的差距，不可避免地适当做出调整，但是要记住：三要素可以调整，但是调整之后，仍然要求其明确、可量化。

一个合适的人选

这是一家家具卖场为了做好对“六一”营销活动的宣传工作，由营销部主管薛女士对部门内下属的一次授权。下面是薛女士开会授权时的情形。

薛女士把几个同事叫到一起，把提前做好的授权表发给大家。为了避免出差错，薛女士还特意用三元素检查法检查了好几遍，确认没什么问题。

把表单发给他们之后，薛女士就没再说话，她想他们可能会与自己讨论免单产品的具体数量和完成任务的期限等问题。但是根本就不是这样。

“薛姐，我是上个月才调到营销部来的。您知道我之前一直负责卖场的收银工作，对组织宣传和各家媒体的情况都不熟悉。我都不知道该怎么弄这事儿。我可不是偷懒，我跟咱们卖场的商户都很熟悉，要不让我联系免单产品吧？”第一个说话的是钟娟。

“我觉得让钟娟来负责免单产品最好，我这几天在忙着集团商学院的毕业演讲，为这件事李总都找过我好几次了。”王瀚对钟娟的提法表示赞成，关键是想让钟娟把免单产品的工作接过来，他好忙毕业演讲的事情。

“我什么问题都没有，我向来都是管理者安排什么我就做什么。虽然我之前没面试过别人，但是被面试的经验还是比较丰富的。我保证把他们的学历、籍贯、婚否统统记录在册。”张丽说话办事依旧是风风火火，但是显然没怎么经过仔细考虑。

还好最后陈均聊了一下自己工作的计划，表示只要商户的100件免单产品能在20日之前确定，那他可以在规定的时间内完成。

需要说明的是，这几位下属都不是在有意刁难上司，他们说的都是实情。比如，钟娟在四月份岗位调动时还特意跟同事聊起过这件事。但是不管怎么说，这都算不上一次成功的授权，几乎就要“全军覆没”了。那么，失败的原因是什么？就是上司对下属的情况了解还不够。有效授权需要把最科学的方案交给最合适的人来执行。但是，薛女士的这次授权做到了前半部分，却没做好后半部分。四个授权任务就有三个任务与人员没能做到优化组合，甚至没能做到顺利对接。而且三个失败的授权当中就出现了三种不一样的情况：

第一种情况：让张丽负责面试工作，这属于下属性格跟授权任务不匹配。张丽心直口快，一开口就透着豪气，这样的人主持面试工作并不合适。

第二种情况：让王瀚负责免单产品的任务是对下属的工作安排了解不够。集团商学院的毕业演讲，对他升迁至关重要，而且商场的总经理还亲自过问过。这显然属然优先级的任务。

第三种情况：让钟娟负责媒体宣传的工作则属于对下属工作经验的忽略。她工作的能力和态度都没有问题，但是她从来没有接触过媒体。这样的安排很有可能带来让大家都不满意的结果。

都说“他山之石，可以攻玉”，其实发生在别人身上的失误更能警醒我们。一般来说，在潜意识中，我们发现别人的失误比发现别人的优点更加容易一些。大家从上面的例子中不难看出，授权行为要想有一个顺利的开始，就得注意两个关键点：科学的目标设定和与任务相匹配的人选。

把你所有的直属下属的名字都填在表中，然后将你对他们最擅长什么、最不擅长什么、最渴望做什么事情、最想逃避什么事情的了解程度进行打分。分值范围从1到10，1分表示你什么都不了解，10分代表你认为对他了解得很深刻，并已经经过实践验证。然后把四项数据相加，将总分填写在“总分栏”中。

如果得出的总分在30分以上，说明你已经花了很多时间和精力来了解你的下属，并且你对下属已经有了比较深刻的认识和了解，你能够为他们挑选出合适的授权任务。如果总分在30分以下，说明你虽然也有可能对下属授权，但是你需要进一步加深对他们的了解。