合作能力强的人，能够协调利益有矛盾的多方，最终达成合作；合作能力差的人，即使只是两个人谈恋爱，也会天天吵架。

找我做咨询的人，大都是感情和婚姻有了明显问题的人。在咨询过程中，我能明显地感受到，感情中被放弃的那一方，一般都是合作能力很弱的人。

比如，我会通过不断提问，试图引导他们意识到自身非黑即白思维的荒谬所在。但他们的反馈经常是：你不正面回答我的问题，是在故意浪费我的咨询时间吗？

这类人不太能理解别人为什么做一件事的时候，就会启动负面诠释，把对方的动机往坏了想，让对方被迫花更多时间和精力解释自己每个行为的动机。

比如，我发了一个课程给他们，过了两天问他们学习得如何，他们的反馈经常是：我觉得这个课程不怎么好，不适合我，而且里面的观点都没有注明出处，不知道该不该听。

当别人分享一段内容后，这类人的注意力不是放在思考这对自己有什么帮助，而是通过否定，挑其中的漏洞和存疑之处，要求别人进一步证明，加大对方帮助他们的难度。

比如，我跟他们说需要他们做情绪记录，培养自己的情绪觉察能力，进而提升情绪管理能力。他们的反馈经常是：你不能直接教我怎么管理情绪吗？甚至是：你就不能直接给我爱人打个电话，劝Ta跟我和好吗？

当需要承担责任的时候，这类人经常把责任推卸给别人。

这类人习惯把伴侣的行为动机往坏了想，当伴侣出门没主动报备行程，Ta会怀疑伴侣有什么不可告人的动机，要求伴侣解释并证明自己没有做任何坏事；伴侣出门主动告诉Ta说要去哪的话，Ta又会怀疑这是欲盖弥彰，还是会要求伴侣证明自己没有做任何坏事。只要想怀疑一个人，理由可以无穷无尽，而对方自证清白的过程却会让自己身心俱疲。

伴侣发表观点后，这类人习惯挑漏洞、找问题。如果伴侣发了一篇感情维护的文章，让他们学习换位思考，他们会找到文章里的逻辑缺环和真实性存疑的部分，然后逐条反驳。他们还会找到评论区的所有差评和质疑作者的内容作为依据，发给伴侣，以此证明“我是对的，你不应该教育我”。

这类人还习惯把责任推给伴侣，所以当伴侣强调他们需要学着调整情绪时，他们会情绪化地指责伴侣不爱自己、嫌弃自己，他们会逼着伴侣当下不得不先安抚他们的情绪，而且不敢再提要求。

一段感情之所以能持续，就是由于双方能达成合作。而其中一方的合作能力越弱，对另一方的合作能力要求就越高。如上例这类合作能力弱的人的伴侣，往往（被迫）习惯以善意去解读他人行为，面对他人的意见时，也会秉承有则改之、无则加勉的原则，更愿意主动承担责任。

问题是，对方的合作能力这么强，想跟Ta合作建立关系的异性自不会少，而合作能力弱的伴侣却往往对这种风险浑然不觉，只觉得对方这样纵容自己，说明Ta爱自己爱到了骨子里，完全离不开自己。直至对方提出分手，还猝不及防地认为对方没给自己机会，太绝情。

但事实上，对方不仅给过你机会，而且给过远不止一次机会。

回想一下，每次你们争吵时，是不是都是对方在说“你需要重视我的感受、我的想法”，这就是一个信号，Ta在给出继续长期合作的机会。

只是合作能力弱的人，他们很少能看到和珍惜那些机会，更不会因此去考虑对方的感受和想法，从而调整双方的相处方式。只会固执地抱着“爱我你就该×××”的执念，一而再再而三地要求对方迁就自己，时间久了，对方就对这段投产比不合理的感情失望了。

那要怎么提升合作能力呢？我举个例子方便大家理解。

假设你是某个销售平台的售后客服，现在有一个用户找到你，要投诉你们的产品质量不好。你觉得他是故意来找碴儿的，所以和他吵起来，怀疑他是恶意诋毁你们的竞争对手。接着你偶遇产品部门的人，吐槽他们的设计不合理、生产工艺太落后，让找碴儿的人抓到了把柄，给你的工作增加了负担。接着你去找主管诉苦，抱怨售后客服的工作太难、太委屈，请求把你调到售前部门。

隔天，那个客户打了个差评，评论里附带图片，拍了产品问题和跟你沟通的聊天记录，表示这家店不仅产品不行，服务态度也差。

老板看到后，要求你去找客户沟通，处理这个差评。你打电话求客户删掉差评，客户不答应，你便恼羞成怒地威胁他说要一直打电话轰炸他的手机。

结果通话内容被录音，客户直接投诉到工商局并把录音发了过去。工商局联系了老板，老板气急，主管也说你不行，产品部门的人也吐槽你，所以老板说你要么承担赔偿损失，要么自己离职走人。

现在，换成一个有合作能力的你回到开头，重新来处理这件事。

客户来投诉你们产品的质量不好，你耐心地询问清楚，客户目前的具体诉求到底是什么，他是想退款，还是想换一件，或者纯粹就想来吐槽一下发泄怨气。假设了解到客户已经用过产品，但现在觉得太贵想退掉，所以用产品有问题这个理由来交涉。

了解了客户的需求后，你确认他对产品还算满意，就是觉得太贵，想通过交涉占点小便宜。

所以你想出了三个方案：方案一是给对方发个红包作为补偿；方案二是给对方申请一张优惠券，下次消费可以打八折；方案三是让对方按照流程申请退款，后续让平台做出仲裁，然后给他发两张类似情况的仲裁结果。

接着你向主管报备，说这个客户用过产品想退款，而且客户确实找到了产品的瑕疵，所以你给了他三个方案选择。客户选第三个方案的话就需要主管去处理，所以你建议主管给这个客户数额更大的红包，引导他选择第一个方案，以免事情扩大。

吃饭的时候遇到了产品部门的人，你跟他们聊到这个客户提出的瑕疵问题，向他们确认这个瑕疵是行业通病还是可调整的，顺带着向他们反馈了你作为售后看到的客户对产品的主要不满，为他们的产品调整提供参考。

这整个过程就是运用合作能力化解矛盾的过程。

第一个合作能力弱的你处理客户矛盾时，是把自己和客户之间的矛盾扩大化，且波及产品部门、上级主管、老板、工商局。

第二个合作能力强的你处理客户矛盾时，是把自己和客户之间的矛盾尽量限制在小范围内，将“你对我有不满”转化成“我帮你实现你的诉求”，跟用户建立合作关系。对待上级，可能有风险的事情你自行处理但及时报备，并给出自己的建议，所以跟上级主管也是合作关系。对待产品部门，你向他们学习，同时也提供对他们可能有帮助的用户反馈信息，给他们作为调研参考，也是合作关系。

那么，要怎么把自己从“合作能力弱的你”变成“合作能力强的你”呢？