在中国的很多企业中，输出干部是个很大的问题。

因为大量的企业流动性很差，尤其是好单位的好岗位，很多都是万年不变的老面孔。一潭死水的局面之下，近亲繁殖的现象十分严重，舅舅提拔外甥，师傅提拔徒弟，到最后搞得业务能力越来越差。更加严重的，就是拼关系了。与此同时，对于很多企业的很多领导干部来说，他们手下能力最强的未必是最入他法眼的那一个，因为如果这样的人经常出风头，那么做领导的又应该如何应对这个局面呢？所以，非常遗憾的是，职场上主管压制优秀下属的现象是普遍的。

然而，在华为，大部分场景不是这样的。

华为的各位领导，各位主管的PBC中，都有输出干部这一项。你今年能够培养几个干部，培养几个女干部，培养几个后备干部送进后备干部资源池，都是能够给你个人绩效加分的。况且华为的输出干部很少是就地提拔就地使用的，所以华为的领导完全不用担心“教会徒弟，饿死师傅”的情况发生。华为提拔干部所遵循的原则，基本上是“本地提拔，异地就职”。这样的提拔方式，决定了华为的主管在选择后备干部的时候，能够做到基本的不徇私情。

这种做法，又何尝不是华为洞察人性的又一个典型表现呢？

更加重要的是，华为没有“捞现成的”这个说法。在华为这个跨国、跨种族、跨文化的大平台上，人力资源已经实现最大程度的跨区域调配。某个市场是个产粮区，你不能守着这个产粮区吃香的喝辣的混一辈子，隔几年你就要到其他市场的“盐碱地”试试身手；国内市场待得那么舒服，花天酒地、声色犬马的生活过得不亦乐乎，不好意思，再过几年你可能就要被发配到海外市场搞几年，想不想去由不得你，因为海外还有很多老革命排队等着国内的位子呢。当然，如果在太艰苦的市场上奋斗了多年，华为也不会把一个活雷锋往死里用，再过几年，你就可以带着伤痕累累、疟原虫遍身的光荣去欧洲两个地区部享享清福了。

所以，别看华为有十几万员工，但华为的全球人力资源系统是一股活水。所有人在这个体系中都是流动的，干部的输出也是层出不穷的。这样的大公司，很难有大公司病，也很难让核心成员大幅度流失。

那么反过头来看一看，我们国内的很多其他企业呢？

有多少企业明明是个小公司，却有了大企业的所有缺点，任人唯亲、拉帮结派、占山为王，这些公司属于小富即安，未富先老。此外，又有多少各种亦步亦趋的小公司，“没有华为的命，却得了华为的病”？每天喊着口号学华为，变着花样折腾员工，天天琢磨着跨区域调配人力，逼着主管输出干部，但是看看干瘪的荷包，这种没有体系做保障的单点学华为的片面做法，只能是自掘坟墓。

在长期的历史发展中，华为的干部输出文化是十分成功的，也是非常普遍的。源源不断的干部输出，保证了一代又一代华为优秀员工被提拔到更加高层的位置上，从而保证了华为能人辈出，文化代代相传，华为业务边界也不断扩张。

那么，对于你的上级主管来讲，推荐干部的时候究竟会做何选择呢？

当然不会随便选。

首先必须是有能力的，在有能力的范围之内，一定是选符合自己价值观的。什么叫作符合自己的价值观？简单来讲，就是能够被你的主管定位成“兄弟”的，也就是“小弟”。这样一来，被提拔之后的你，就会成为老领导在华为内部的人脉，因为中国人的官场和职场都要讲究知恩图报，往大了说就是知遇之恩。

如此一来，我们本章之前所提到的种种“关系文化”之下的子文化，也就派上用场了。

行文至此，恰好说到了干部输出。

干部输出文化只要能够发扬光大，就能够保证革命的红旗永远不倒。所以，本文所有章节中提到的所有文化，也都有了继承衣钵的革命后来人。