说一千道一万，华为内部的晋升和长期发展，最基本的还是业务能力。

业务能力不行，业绩不能出类拔萃，搞再多的弯弯绕都没有意义。

前文说过，华为的评价体系有两套：KPI和劳动态度。也就是说，这两套评价体系的存在，就要求优秀员工或者优秀管理者首先必须有业绩，在有业绩的基础上还需要长期保持艰苦奋斗的态度。然后在这个基础上，才是沟通能力以及关系文化的熟稔于心。这样的上下求索，孜孜以求，才能修成正果。没有经历这九九八十一难，谈其他的太过奢侈。

所以，我们本章开始就讲到了，华为高管个个都挺苦的。

在华为做管理人员，“苦”是普遍现象，而业绩和关系的拿捏，则是自选动作。正因为如此，我们本章提到了如此之多的关系、套路，还有圈子。但是我们不能忘记，无论什么时候，我们的业绩都必须出类拔萃。

有业绩的基础上，吃水不忘挖井人，就需要我们懂得给“挖井人”以回报，这在华为是一个惯用套路。

最能体现对挖井人回报的事情，莫过于W3平台上的“喜报”。

在我们前面提到的华为内网W3（http://w3.huawei.com/）首页上，各类热情洋溢的“喜报”每天都在滚动播出。喜报文化是华为的老传统，因为兄弟部门以及兄弟代表处的“他山之石”，很多时候能够激励所有华为人时刻保持战天斗地的革命意志。所谓榜样的力量是无穷的，在喜报文化上体现得尤为明显。与此同时，能够荣登喜报的个人或者集体，也是将来提拔干部的一个参考项。

喜报的内容，多半是项目成功，尤其是重大项目成功。换句话说，这类项目一般来说有几个元素，首先是金额大，其实是意义重大，再就是一般情况下都涉及同主要竞争对手的竞争，比如中兴。

所以，华为内部的很多老员工都保持着一个习惯，就是每天只要是工作间隙或者茶余饭后，都要打开W3看一看各类喜报。这样的工作习惯，是华为所独有的一种现象。

喜报来了，但不能冲昏了头脑，如何草拟喜报措辞，是个技术活。

首先来看，项目虽然成功了，但是主要功劳一定是领导的。因此，需要感谢的人，一定要如数放在“鸣谢”的名单里。这就像是电影或电视剧的最后部分，把所有能够想到的人都写进去，这样的项目喜报才更有意义。

此外，对于具体措辞来讲，光包括主要领导还不行，还需要认真推敲这份喜报的语气以及立场，也就是说，需要考虑喜报最终要达到的目的是什么。因为对于一个完整LTC项目来讲，销售项目成功可能还只是第一步，后边很有可能的一个难点问题是交付。因此，喜报可以是对自己的大鸣大放，可以是对领导的歌功颂德，但是不要忘了接下来申请战略资源的问题。这些，都十分考验一名合格华为后备干部的关系把控能力。

所以，在华为即便是实打实的业绩出来了，也要时刻保持谦虚谨慎的做事态度。所谓“小心驶得万年船”，所谓“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，这些话放在任何时代都不会过时。