当然，关系文化不过是灰度文化的延伸，也会涉及不可言说的一些层面。因此，片面强调关系文化，或者对业已发生病变的关系文化视而不见，都是非常不可取的。

尤其是当华为渐渐结束高速发展期，正式开始精细化运营的时候，那些隐藏在组织背后的若隐若现的关系文化，有些已经成为基层员工所深恶痛绝的“官官相护”。

正因为如此，在2012年的时候，任正非在广州代表处进行了基层代表处改革。其目的是为了进一步压缩和分化天高皇帝远的基层代表处一把手的权力，同时对关系文化的影响以及可能的盘根错节进行进一步的削弱。

在进行了一系列改革和摸底之后，华为对这次试点给出了自己的问题解决阶段性答卷——《关于广州代表处试点组织设计与授权管理的决议》，其内容大概可以分成六个部分：

·权力分配管理的总体原则。

·关于人力资源管理的权力分配。

·关于业务管理的权力分配。

·关于财务管理的权力分配。

·关于试点代表处平台组织的管理。

·下一步工作要求。

这一次的试点是成功的，这一次试点的经验为后来华为的发展，以及华为关系文化的进一步规范化，提供了可靠的范本。