渔夫之所以要专门为“和稀泥”文化点赞，是因为他们只是换了一种方式为华为添砖加瓦，发光发热。

其实还有一种员工，他们不算是“忍”“狠”“滚”中的任何一个，而且他们也不是“和稀泥”型的员工。这些人就是混日子型的员工。这类员工的共同特点是，在业务上已经没有任何追求，也无法融入华为文化。但是这类人往往还逆来顺受，华为怎么折腾都可以，就是不离开。拿高工资的生活很爽，万一出去了该怎么办？如果凑巧还常驻海外，猫在一个地方待着，混高额海外补贴的日子则更爽，能多混一天都是赚的。

这样的员工，其实已经完全不是华为公司想要的了。

这样的员工，在日常的沟通中可能会出现几种情况：要么是照本宣科，反正能说的就说一些，说不出来的就编一些，编不出来就胡搅蛮缠；要么是消极应付，对任何事情提不出任何见解，反正安排了活就干，干不出来就找理由；要么是装傻充愣，看到会上谁的观点比较好，就跟着喊一嗓子，别人说过的话也照猫画虎来两下子。

其实，这类员工有点像“鸵鸟”——头埋进沙子，管他身后洪水滔天。

如此混日子，有时候因为华为公司太大了，很多人也能混好多年。

渔夫有一位老同事，此君在海外某代表处待了六年，级别也到了十七级。靠着这点资历，出来之后应聘到南方某公司做高管。然而，令人啼笑皆非的是，华为的这些年把他养成了一头大肥猫，连最基本的行业术语都不太清楚，更不用提实际的操作能力。挂着一个高管的名头，以为能够像华为高管一样，每天开开会、玩命加加班，再喊几句艰苦奋斗的口号就可以再混几年。岂料小公司需要有实操能力的人，且一个萝卜一个坑，没有一个滥竽充数的人能够从容混下去。

这样的员工在华为，有一个专业名词来形容，叫作“沉淀”了。

沉淀了的老员工，有时候熬不下去了会自己走人，但是有时候这些人手上的股票分红太多了，他们但凡能够找个位置赖赖巴巴地活着，就都不肯离开华为。

在华为发展历史上，也集中清理过很多“沉淀”员工。而且，这样的清理与净化内部的运动，隔几年就会来一次。

我们用列表的形式，看看这些年来的一些“运动”，如下：

市场部大辞职——账面上逼走了六个办事处主任；

内部创业——借机清理若干不符合华为公司文化的冗余人员；

末位淘汰——部门以5%的硬指标来赶走不符合部门需要的人员；

赛马机制——通过部门之间、个人之间的赛马，筛选出沉淀人员；

自我批评——通过各层级自我批判达到对沉淀人员防患于未然的目的；

后备干部总队——将沉淀人员放入资源池学习，美其名曰“后备干部总队”；

BCG（商业行为准则）宣誓——通过宣誓带动全体员工自查自纠经济问题并坦白承认，找到意志薄弱的沉淀人员；

双负（负利润、负现金流）代表处代表下课——通过严格财务指标实现代表处盈利，淘汰沉淀类的干部。

此外，华为的个人劳动合同正常来说是三年一签。每一次签约，都会对沉淀人员进行一次普查。如果发现并确认为沉淀人员，华为有权选择不续约。这样一来就不仅仅是运动了，而是实打实每年都有大量沉淀人员被清理。

沉淀文化，也是沟通文化的一种。不过，沉淀文化是最特殊的沟通文化。

因为沉淀了，所有的沟通也就都是无效沟通了。