汇报处理好，会对手中业务的进展起到临门一脚的作用，因为很多时候项目迟迟打不开局面就是等米下锅。上级领导搞不定，就拉着相关部门一起研究，如果联合决策没法落地，就找上级部门搞定。

如此一来，找人或者找人开会、找人汇报还是需要技巧的。

这个技巧我们用一个词来描述——拉通。

拉通，是华为内部使用频率比较高的词汇之一，这个词的背后，体现的是你的综合协调能力，以及项目推动能力。

我们从根子上捋一捋，其实只要是能够进入华为内部的员工，除了华为慧通和山东华为出身的员工之外，大部分人的学历水平以及上学期间所受到的教育大体都处于同一个水平线上。此外，由于华为特殊的选材模板所限，华为人往往还拥有相似的家庭背景、成长经历，还有差不多近乎半封闭的华为职场成长环境。

说白了，对于华为员工来说，大家水平真的基本都是一个档次的。很多时候你一个眼神、一个动作，对方就已经能够领会你的意图。因为大家实在是太像了。那么如何才能够从一众华为员工之中脱颖而出呢？强大的拉通能力是必须的，不仅是现在沟通和汇报的需要，也是将来你能够成功扮演干部这个角色的岗前锻炼需要。

事实上，相当一部分的华为干部都是从那些能够拉通资源的人中挑选的。

说这句话可能大家觉得不可思议，一个干说不练的人有那么重要吗？

答案是，确实很重要。

首先，长期以来，外界眼中的华为充满狼性，不管是对客户侧，还是对竞争侧。看上去，似乎华为人把所有精力都用在了对外上。实则不然，华为从历史到现在，哪怕是跟客户交流最多的客户经理这个行当，其对外和对内的精力分配一般都是三七开，尤其到了现在这个阶段，可能这个比例还会被拉大到二八开。

我们不妨举个例子。

对于客户线来讲，他长期以来就是负责拉通的那个角色。大量的销售项目任命，客户线一般都会被没有悬念地任命为项目组组长。这个组长听起来比较拉风，但能够起到的实际作用只不过是一个资源协调员。你的主管有很多，需要协调的部门有很多，需要内部推动的资源又有很多。你不动就没人动，只有你全速运转起来，这个项目才能够有序地运转下去，直到项目成功。所以我们可以看到，客户经理只有在把内部都安排妥当之后，才能够带着大家的共识走到客户面前。而在客户面前所呈现出来的，不过是冰山一角。

其次，就“拉通”这个动作的具体实现方式来讲，也不简单。

比如说开会，很多时候需要华为“大领导”参加，而且大部分情况下都是电话会议。华为的“大领导”虽然都很接地气，可以和兄弟们同吃同住同加班，但接地气并不意味着华为的领导很和气。恰恰相反，华为的大部分领导都有脾气。反过来说，他们如果没有脾气也不会在华为熬到“大领导”这个位置上。而且要命的是，华为的“大领导”基本上已经脱离了实操层面，不是在开会，就是在听汇报：不是在开内部的会，就是在开外部的会。因此，他们的时间又很难约。在大部分情况下，你也只能约到“大领导”的秘书这个层面，然后再由秘书代为转达，或者是由秘书安排会议日程。

问题是，如此安排，你又如何才能保证你的会议材料及时有效地传递到“大领导”手上呢？对于你来说，你的项目十万火急，但是对于“大领导”来说，他手上可能同时有五十个十万火急的项目，你又如何才能保证你的会议的优先级呢？如果不能让“大领导”提前熟悉会议材料，又如何才能保证你的会议质量呢？会议时间、会议议题、会议议程、会议材料、会议结论，这些项目的每一个细节，都必须由你来把控，一个环节出问题，会议就白召集了。

如此一来，除了“拉通”，你还要会“推动”。

如何推动？

这就要考验你的情商和处理事情的能力了，因为你就是未来的“大领导”。

实际上，以华为现在的平台和实力，以及这几年逐渐在终端市场累积起来的品牌号召力，华为的外部工作越来越顺风顺水。这几年加入华为的新员工们，天生就有一种光环。这种光环部分是华为自带的，但是也有很多是外界舆论强加给他们的。所以，当外部尤其是客户界面的工作越来越容易的时候，华为需要考虑的事情就慢慢由当年的粗放式发展转变为现在的精细化运营。对于运营安全性、合规性、合法性的要求，也就空前超过了之前的所有发展阶段。所以，需要“拉通”的事情反而是比以前更加多了。正因为如此，华为设置了很多负责在关键事件和关键节点召集会议的专门人员，他们统统被冠以“项目经理”的称呼。

比如说，今天的很多销售项目分析会，就不会总是把客户经理推到阵前做“拉通”的第一责任人了，这个角色被系统指派给了iSales中所定义的销售项目经理。于是，“拉通”作为一项技能，也就在华为内部有了正式编制。

其实这只是看得见的“拉通”，那些看不见的“拉通”依然存在于华为人工作中的方方面面，点点滴滴。

一句话，懂得了拉通文化，才算是明白了华为内部的工作奥义。