胶片实质上只是一种载体，在大部分情况下是服务于汇报工作的。

汇报这个事情，在华为同样是个技术活儿。

因为部门设置的种类极其繁多，很多时候还需要跨部门的协调工作。华为内部的汇报之多，会议之多，让很多身处关键位置的领导分身乏术，每天不能说是文山会海，基本上也是疲于奔命了。

所以，对于下级同上级之间的汇报来讲，必须能够明白这种现实情况。

就拿渔夫所在的一线业务部门来讲吧，我们简单看看其组织架构。

中国区，根据省份的不同，历史上的华为长期保有28个代表处（早期叫办事处），代表处以每个省的省会来命名，比如黑龙江就叫哈尔滨代表处；全球，华为共有100多个代表处，分别以国家的名字来命名，比如荷兰代表处。

具体说来，国内小的省设立办事处，隶属于大省所在的代表处，比如拉萨办事处就隶属于成都代表处；海外小的国家设立办事处，隶属于大国所在的代表处，比如纳米比亚办事处就隶属于安哥拉代表处。当然，也有比较大的代表处下设办事处的，比如澳大利亚代表处下面就有阿德莱德办事处。

华为全球所有代表处，隶属于各自所在的“地区部”。地区部以上，设置了专门的管理机构——片区联席会议（即所谓片联，Joint Committee of Regions），当年直接向片联汇报的包括十二大地区部（东南亚地区部、南太平洋地区部、西非地区部、东南非地区部、中亚地区部、中国区、中东地区部、北非地区部、东北欧地区部、西欧地区部、南美南地区部、拉美北地区部）以及五大代表处（日本代表处、印度代表处、美国代表处、加拿大代表处、俄罗斯代表处）。

如此一来，一线的业务活动，客户经理向上汇报起来，就有一条非常清晰的汇报途径。清晰固然清晰，但是这些所有节点加在一起，汇报结构会非常烦琐。这还不用说，很多项目决策光凭客户线根本就无法拍板。举个例子，一个涉及同中兴竞争的运营商类项目通常还需要有运营商大T参与决策，重大项目部参与决策，产品部参与决策。如果碰巧这个项目发生在办事处层面，那么还会增加一个代表处决策，往上还有地区部决策，甚至是片联决策。而如果这个项目碰巧又是个融资项目，则需要参与的决策方就更加复杂了。

所以，汇报能力的必要性，在华为内部也就无以复加地凸显出来了。

汇报的目的，一般有两种：一种是常规汇报，多半是部门日常早会、周会、双周会等形式；另外一种是资源申请会，多半是项目分析会、项目通报会，这样的会议一般会不定期召开，召开的节点就是项目需要。

如此一来，第二种会议就显得无比重要，也就是调动资源。

用汇报的形式调动资源，大概也有三个必须掌握的技巧：一是如何让胶片数字翔实，简明扼要；二是如何设置亮点打动百忙之中的领导；三是如何用会议结论的方式及时输出备忘录，汇报之后进行资源调配。

如何处理好汇报，是华为人在内部运作中的必修课。