所谓的“工号文化”能够流行，其实还因为华为内部收入差距之悬殊。

当年的华为，在2001年之前入职的华为人，普遍被认为工号在两万以内。这些人手中拥有大量股票，同时还占据了很多公司重要部门的关键岗位。退一步讲，即便不是公司高管，也一定是腰缠万贯。后来随着“华为的冬天”到来，出现了华为历史上著名的吃尽苦头的“新四军”（2004年、2005年进华为的应届毕业生）。

于是从“新四军”开始，从经济回暖之后华为的大规模扩招开始，当然也随着华为内部股票面值的飙升，创朝老臣子和后来者之间的收入鸿沟就越拉越大了。这种收入差距，成了后来华为历史发展中不能回避的一个重要课题。

这种收入差距，当年究竟大到了何种程度呢？

我们把时间轴拉回到2007年，看一看当时已经愈演愈烈的收入差距问题。

我用当年天涯社区的一份旧资料来分析（渔夫并不保证其真实性，但根据经验判断，这份资料具备一定的可信度）。当时的华为管理金字塔被分成六个等级，分别是零级高管、一级高管、二级部门总监、三级部门主管、四级部门正副经理，以及基层员工。按照当年的这份旧资料的显示，我们以收入为标尺，为六级人员做一个简单的收入画像，如下：

零级高管

共30人，平均年薪为6000万，6000万×30=18亿

一级高管

包括产品线总裁、机关一级部门总裁、地区部总裁、各个子公司的一把手等。

共120人，平均年薪为1500万，1500万×120=18亿

二级部门总监

包括大代表处代表、机关大二级部门总监、机关小一级部门总裁等。

共600人，平均年薪为350万，350万×600=21亿

三级部门主管

包括PDT经理、小代表处代表、地区部功能部门主管等。

共1500人，平均年薪为100万，100万×1500=15亿

四级部门正副经理

包括小部门机关三级部门领导、研发的开发部经理、副经理等。

共5000人，平均年薪是50万，50万×5000=25亿

基层员工

包括拿20万股票以下的老员工和没有股票的新员工，以及海外赚补助的普通员工等。

共60000人，平均年薪16万，16万×60000=96亿

仔细分析一下收入，基层员工的收入（96亿）和管理者的收入（18+18+21+15+25=97亿）几乎是相等的，但是管理者占了总人数的12%，而基层员工占了总人数的88%。

按照当年总共发行的内部股票100亿股票算，每个基层员工平均有4万股（有的老员工有，有的新员工没有，只是个平均值），那么基层员工的股票分红大概在4万×40000=16亿，而管理者的分红在44亿。也就是说，管理者的分红收入和基层员工的非分红收入大概是相等的。

这样的收入差距，至少说明了问题的两个方面。

第一个方面，华为在长期的发展中，明确了自己的发展原动力，以及华为文化这个核心竞争力传承的载体，就是老臣子。经过层层遴选并且经过华为内部大浪淘沙坚持下来的这些管理层人员，才是华为最珍贵的非物质文化遗产。而对于那些尚未融入华为文化，或者刚刚进入华为，或者还没有迈过华为内部高收入门槛的迟疑观望类员工来说，华为要让你看到你的收入同华为老臣子之间的巨大差距。

当然，有一点需要明确澄清一下。

说到底，华为发展真正不可或缺的，一个是任正非，一个是体系。

在此基础上，老臣子们，只是负责把这个体系的纲目撑起来的一块块砖石而已。这些砖石虽然重要，但并不是不可或缺。老的砖石如果撑不住了，随时会有新的砖石过来顶替你的位置。只要不是所有砖石一次性塌方，华为这个大厦就会坚如磐石，稳如泰山。

所以，老臣子们固然重要，新鲜血液同样重要。

由此，我们会谈到收入差距所说明问题的第二个方面——收入差距的现实存在会刺激新员工们奋发图强，只要能够成功跻身于老臣子们的行列，高薪就在向你招手。这样的收入增长并非线性的，而是跨越式的。这样的刺激，对后来者堪称打鸡血一样的存在。那句耳熟能详的“两年混资历，四年混收入，八年混管理”绝对是金科玉律，绝对是经验之谈。

因此，抛开我们前面所谈的很多任职资格、定岗定薪这些条条框框不看，只看收入，当年（2007年左右）在华为的发展路线很清晰：

基层员工→四级经理→三级主管→二级总监→一级总裁→零级高管

16万→50万→100万→350万→1500万→6000万

黄澄澄、白亮亮的华为发展之路，就摆在你的面前。不努力更待何时，不奋斗又更待何时呢？

应该是时不我予的感觉才对。

所以，任何成功都不是无缘无故的，华为的收入更是起到了激励军心的重大历史作用。

不过，我们这里还是要问一个问题：华为的高收入以及有意拉开收入差距的做法，果真就没有瑕疵吗？

当然有。不仅有，还不止一个。我们不妨分别来看看这些弊端。

弊端之一：公司的所有权与管理权模糊不清

要是华为还是1987年时的一个小企业，这个问题就不算问题。比如，一家小包子铺的所有人是你，而经营人也是你，你就是老板，谁都说不出什么。

不过，公司慢慢变大之后，尤其实行了员工内部持股，问题就来了。大量的华为公司中高层领导，既是华为大宗股票持股人，同时又是内部高层管理者。这些人对于内部的管理所采取的各项措施，毫无疑问是对大股东们有利的，而没有股票的赤贫新员工，以及少量持股的员工，其利益显然会受制于程序上的非正义。

弊端之二：内部配股到底是投资还是激励

华为公司内部的每次配股，都可以看见员工们对于股票数量的翘首以盼，尤其2010年之前的配股。伴随而来的是内部管理者对于基层员工的高压控制态势。看起来内部配股似乎是一项激励措施。不过，同样的投资购股，同样的自我承担风险，在A股上任何一只股票，都没有要求持股人跟随这家公司一起艰苦奋斗。并且，也并没有要求持股人去通过自己的绩效来争取更多持股数。

那么反过来看，内部配股是一种投资吗？

首先要明确一点，正常情况下任何人的投资，除非自己开公司，都不会以收入中的绝大部分为抵押来做所谓投资。因为在个人承担投资风险的情况下，这种倾家**产式的投资，会给自己的未来带来极大不确定性。不过对于华为广大基层员工而言，他们几乎每一次的购股，都要付出自己当年相当大一部分收入，有些人甚至另外借钱来进行投资，当然，面对每年的配股，你可以选择不购买，不过每年的收入一定会受影响。这个结果，当然也是你来承担。

弊端之三：外来的中高层管理者难以立足

正常来讲，任何一个企业，尤其是大型现代企业，如果仅仅依靠本身的自我繁殖，很难进行可持续的发展。引入外来中高层精英，一方面可以横向竞争，另外一方面他山之石，可以攻玉。不过，华为的这种累积多年形成的股票分红制度，使得“外来的和尚”很难立足。中高层管理人员的收入之高，以及在此基础上从股票分红中所得的占比之高，两厢比较，外来人难免眼热。在注定拿不到跟内部高管一样薪酬的情况下，就很难吸引外来活水加入华为。

弊端之四：股票表决权和所有权分离

我们从前面的论述中可以看到，其实在华为的这种虚拟受限股的制度之下，每一个华为普通员工都是公司的主人，应该拥有整个股票分红的来源以及产生分红的过程知情权。但是，华为的基层员工基本不会参与此过程。

如果基层员工不行，那么华为高管呢？

事实上，高管们所持有的股票虽然数量巨大，但是仍然不足以让他们成为合法的董事会股东的代表。要想真正代表大部分股东行使权力，必须得到大部分股东的授权。然而，华为并非是靠持股大股东组成的董事会运作的一家公司，所以除了少数核心成员，其他人都不清楚分红来源及过程。

弊端之五：大量持股的老员工沉淀导致组织僵化

这一点，其实不用赘述。

华为的基本工资、年终奖金、股票分红的三元收入来源并立，会造成很多老臣子拥有旱涝保收的一些基本收入。在这些人中间，并不排除一些确实在混日子的老员工。所谓的混日子其实有很多技巧，并非具有四体不勤、五谷不分的外在表现。恰恰相反，在华为内部，很有可能混日子的老员工是那些擅长汇报、擅长写PPT的人。

原因只有一个，他们太知道如何在华为内部生存了。

关于这些细枝末节，我们会在后文陆续涉及。

华为的收入差距，是华为历史长期发展的一个必然产物，当然也是一种不断激发内部斗志和士气的利器。尽管存在这样那样的弊端，但不可否认的是，如果我们从结果反推，当年的那些举措，一定是利大于弊的。

今天的华为俨然已经对于收入差距这个现状进行了有效调节。比如我们前文所说的TUP就是这些调节措施之一。这样一来，调节收入也就成了新时代的利用收入激励员工更趁手的一件武器。这件武器，弊端越来越少，同时操作更加灵活，使用更加方便。相信在新时代，华为的这件武器一定会起到更加深远的作用。

再过十年，我们回想起来今天，一定又是一个时代传奇。