除了对领导干部进行有效监督,其实最大的挑战还是如何把领导干部的作战潜能充分挖掘出来。
说到底,最后还是要回归业绩本身。
前文曾经说过,华为的选人、用人,都在围绕一个主题,就是让当年在学校时候努力学习做好学生的精神,无缝移植到华为内部,延续这种精神让大家争做华为好员工。如此一来,考评的设计就显得十分重要。
实际上,如果我们一直寻根究底,考评的源头就是下目标。尤其对于华为一线销售类干部来讲,如何在年初领一个合适的目标,关系到这一整年的收成,并且关系到个人在华为公司的发展。这个事情马虎不得,也潦草不得。
一般情况下,华为的目标首先要从上往下层层分解下来。
就拿一个标准的海外代表处来讲,首先片联的目标要分解到地区部,地区部的目标再分解到代表处,代表处再往各个系统部和产品部细分;从另外一个角度来讲,在地区部产品部维度同样会有一个分解,地区部产品部又会把这个任务拆分到各个代表处产品部。所以,在地区部层面上领的总任务是一样的,只不过在系统部这边拆一遍,在产品部这边再拆一遍。最后的要求是,系统部和产品部在代表处层面上数字做齐。
当然,这只是说的海外代表处。如果我们把目光调回到国内代表处,情况还要更加复杂一些。
除了代表处纬度的拆分、产品部纬度的拆分,系统部大T同样要有一个拆分。只不过,国内和国外所不同的是,国内的大T运作比较程式化,现成的三大运营商就摆在那里呢。中国区拿到任务,只需要先按照三大T拆分出去,大T系统部自然会给每个代表处的小T分配合适的任务。所以,从本质上来讲,中国区的任务拆分,突出大T任务分解,最后汇总在代表处;而海外代表处则是以代表处为主轴进行任务分解。如果代表处碰巧有小T系统部,这个小T可以是所在国的法电、德电或者Telefonica,那么这个小T就被顺势侧向统计到法电大T系统部、德电大T系统部或者Telefonica大T系统部等部门。
不管是海外代表处还是国内代表处,不管是以代表处为主轴还是以系统部大T为主轴,产品部的分解不受影响,因为产品部只需要做到最后的数字对齐即可。
这里既然说到了国内三大运营商衍生出来的国内三个大T系统部,也不妨讲一讲三大运营商的前世今生。
最早中国负责解决老百姓通信问题的单位是邮电局,但是因为邮电局涵盖了太多交叉部门,所以后来从邮电局分解出了邮政局和电信局,这就是最早的实体邮寄和电子通信的分离。当然,后来邮政局再接再厉,又分出了一个邮政储蓄,只不过这些并非我们的讨论点,我们只看电信局。
电信局,当年负责的其实只是中国固网业务。
不同于今天的全业务运营模式的运营商,早年的固话通讯还是老百姓之间日常联络的主流。家庭和家庭之间通话先拨打家庭座机,小伙子大姑娘谈恋爱煲电话粥,很多都是搂着一个固话开启霸机模式。至于说当年风靡全国的电话亭、IP电话等等,这些都是固网在发展过程中的一个个里程碑。除了固话通讯,早年的网络宽带业务也是固网运营商的看家法宝。
固网一家独大的时候,国家认为全国只有一家电信局,当然竞争会非常不充分,于是又开始对全国的电信局进行拆分。当时的分家模式是北方的电信局普遍改了个名字,叫作网通;南方的电信局则依然保持原来的名字,叫电信。如此一来,中国固网领域就出现了“北网通,南电信”的竞争局面。而为了进一步深化竞争,南方电信开始在北方开设电信分公司,同本地网通竞争,而北方网通则开始在南方各省设立网通分公司,同本地电信进行面对面竞争。
但是后来随着移动通信事业的飞速发展,中国的固网运营商迎来了两家移动通信界新贵的挑战,这两家的名字我们就比较清楚了,一个叫作联通,一个叫作移动。但是联通当时手上抓了一张没那么好的牌照,他做的通讯制式叫作CDMA,而移动玩的通讯制式叫作G**。如此一来,两家在通话质量上的差别也就显现出来了。当年的联通和移动,由于在通话质量上的巨大差异,网络上充斥了各种关于联通信号差的段子,至今记忆犹新。所以,这两家竞争的格局就是移动强,联通弱。电信、网通、移动、联通四家之外,当时的全国范围内,还有另外一家固网运营商,一度也想在固网运营方面分一杯羹,这家公司叫作铁通。
所以,对于华为来讲,一度在国内需要对口一堆客户。比如,如果是南方的代表处,就需要配备电信系统部、移动系统部、联通系统部,三大系统部之外,网通和铁通这样的系统部一度被归类为综合系统部。那么很显然,有系统部也就有对应的系统部主任,华为的领导干部团队也很壮大。大概最苦的应该算是区域客户经理,区域客户经理一般都要同时对口几个地市,而每个地市都有网通、电信、移动、联通、铁通的配置,如此一来,区域客户经理的日常工作,就真的是忙成了一锅粥。
但是不管怎么说,中国移动通信用户的数量,后来是呈几何级数往上增长的,与之相反的是固网用户江河日下。到最后,电信和网通两家成了中国国内最大的“窦娥”,两家纷纷吐槽钱都被中国移动和中国联通给赚走了。而电信和网通空守着偌大的固网摊子,盈利模式却越来越少,企业已经到了入不敷出的地步。在这个时期,小灵通、大灵通作为固网业务架构下的移动通信模式,一度风靡全中国,成为那个时代中国人的独特记忆之一。
所有以上所说的,只不过是2G时代,而当我们的通信技术演进到3G时代的时候,国家准备在全国范围内发放三张移动牌照,这个时候,对于长期在抱怨与崩溃边缘徘徊的网通和电信来讲,终于迎来一个彻底改变命运的好机会。最终五个运营商在国家的监管之下进行了重组,电信拿到了CDMA2000的3G牌照;联通与网通合并,拿到了WCDMA的3G牌照;而移动与铁通合并,则拿到了TDSCDMA的3G牌照。
需要特别说明的一点是,这样的重组方式其实还是相对比较公平的。
电信虽然没有合并其他公司,但电信拥有曾经全国最好的固网基础设施建设,在这个基础上再给一张移动牌照,真的是如虎添翼了。所以,电信当年的3G叫作“天翼”,大家是不是明白了点什么呢?而联通和网通,虽然是一家移动网和一家固网的联合,但实际上算是弱弱联合的属性。因此,3G牌照发放的时候,合并后的新联通拿到了当时全球最为成熟的WCDMA牌照,算是照顾了联通人的情绪。所以在后来新联通选择了“沃”作为自己的3G品牌,这个“沃”其实就是“W”,也就是WCDMA。电信、联通之外,原本移动网络最强的中国移动,和固网实力最弱的铁通合并,并且拿到了三大3G牌照中国产的,也是最弱的TDSCDMA牌照,算是国家对另外两家的一个交代,也是对中国移动的一个希冀与挑战。
2009年开始,3G领域的电信、移动、联通三家一起进行3G网络建设,这就是当年中国地区部华为人口中的“三大战役”。三大战役结束,才有了后来的国内三大运营商,也就有了后来的三个大T系统部的大T运作。
话题扯得稍微有点远了,我们再拉回到考评文化。
年初的任务分解,一开始是层层往下分解,再之后是针对现有目标的PK,也就是任务再调整的意思。如果觉得任务拿多了,你就把冤屈喊出来;如果觉得任务很轻松,上级领导也不是吃素的,有可能还会给你加任务。所以,华为的年初任务分解,包括了自上而下的下目标,也包括了自下而上的任务PK。最终版本的任务目标,又要在产品部做齐,这就是一个完整的下目标全流程。
有了部门KPI,接下来就是拆分到每个人的PBC。
同样,每个人的PBC加起来,其实就是对应部门的KPI,同样需要任务分解和目标PK。因此,华为的考评文化背后,就是特点鲜明的自上而下再自下而上的双向调整过程。
这样的任务下达方式或许仍然得不到最优解,但是在某种程度上,这已经算是一种最好的保证内部公平的方式了。