很多华为的客户经理，从国内兴冲冲支援海外的时候，都是带着同样的心理出来的——学好文武艺，货卖帝王家。国内市场上锻炼出来的十八般武艺，来到海外还不是手把里攥，手到擒来？

实际上，理想跟现实之间，还是稍微地差了那么一丢丢。

在海外，搞定客户关系的主力，必须依靠本地员工。当然，并不排除有很多的客户可以说英文，但对于感情维系这件事情，用母语显然更好一些。谈工作还好，一旦涉及轻松一些、生活一些的话题，很显然大家都希望用母语来交流。人说外语时候的状态是紧绷的，生怕在说外语的同时出现语法或者用词错误。所以说，用说外语来跟客户放松，根本就放松不了。

客户放松不了，客户经理的活儿也就没法干。所以，就成了最大的悖论。

外派海外的华为客户经理，反而成了最不容易搞定客户的那群人。跟客户有技术交流的、方案交流的，乃至在客户机房里面摸爬滚打的那些华为人，他们反而更加能够跟客户形成黏性。当然也有个别的客户经理有和客户打成一片的天赋，哪怕是在人生地不熟，语言也不通的海外。但如果将范围缩小到欧美国家，中国人和白人之间的价值观，确实还是有很大隔阂的。再进一步提出融入别人的生活或者娱乐圈子的要求，更是难上加难。

于是，在国内呼风唤雨的客户经理，在海外终于体会到了什么叫作苦涩和尴尬。在这种情况下，很多国内的客户经理在海外会发生蜕变。这种蜕变，未必是坏事。

对比国内，客户经理在海外身先士卒搞定客户的业务场景越来越少。于是，很多客户经理开始修炼内功。比如，对公司内部流程和系统越来越熟悉，对项目运作和胶片汇报越来越熟悉。对于客户线本身的业务而言，中方最后就摇身一变，成了沟通和监管人员。沟通，主要是指中方借助语言优势跟国内的协调沟通；监管，主要是指对本地客户经理的监管，以及总部到代表处的最新政策落地的监控。

仅就这两项功能而言，让外国人理解中国人主导沟通的问题不大。其实不仅是中方客户经理在起这个作用，中方产品经理、中方交付经理……所有的中方都在起到这个作用。华为毕竟是个中国人的公司，其文化内核也是东方式的。即便华为已经做到了普及率十分高的英文平台运作——日常的文件，只要有中文版，马上就会有英文版；日常所用的各种办公系统，基本也都有英文界面。

况且，在此基础上，华为还提倡外国人进入管理团队。一些口才比较好、比较能够见机行事的印度职业经理人，早早就成了华为中基层管理团队中的一员。而且对于个别国家的进入而言，华为还高薪聘请了大量的本地顾问，这些顾问有的有运营商高管背景，有的有政府背景，有的甚至有军队背景。当然，这些人的分布也是以欧美国家为主。这些外国“专家”“顾问”的存在，让华为在海外市场开拓方面受益匪浅。

只不过，外国人本事再大，哪怕头衔已经做到了华为的VP，依然不能承担起中流砥柱的作用。一般情况下，负责跟国内总部的协调任务，还是要由中国人来完成。

语言和价值观的差异只是一方面，还有工作方式和工作习惯的差别。

我们前文说过，华为中国人基本上在过一种集体生活。你说这些人是跨国式的职业经理人，倒不如说是现代华为版本的新疆建设兵团。这些人同吃同住同劳动，从早晨到晚上，甚至是睡觉都在一起活动，周末一般情况下也是集体出行、集体打球、集体加班。所以，不论多大的事情，很可能就在大家的朝夕相处中一句话解决了。如果换成老外，光是这种沟通的成本、沟通的效率都很难保证。

这还更不用说，再敬业的外国人也不太可能像中国人一样，吃完晚饭有事没事往办公室一坐，一待就待到半夜了。这样的工作强度、工作习惯，绝大部分的外国人都不太适应。当然，我们也确实不能排除有个别的外国人也是十分敬业的。但老外的敬业一般都是跟工作本身有关，比如第二天有个招投标项目的交标，你让一个外国人通宵达旦制作标书，这事没问题，但是如果让外国人没有任何目的地就这么在办公室杵着，那肯定不现实。

所以，白天跟外国人一起见招拆招，到了晚上大门一关中国人“开黑灯会”，就成了华为海外代表处或者地区部一种约定俗成的习惯。换个角度讲，外国人的职位不管多高，他肯定不是接触最核心管理政策和机密的那部分人，至少不是最快知道这些事情的人。哪怕一个部门的主管是外国人，中国人只是部门助理甚至是部门普通一兵，最后向这位外籍主管传达公司最新政策的，往往还得是中国的这位下属。所以，海外华为中国人晚上集中加班的重要性，也就凸显出来了。

还是我们之前所总结过的，在华为，加班本身并不是因为业务已经多到了做不完的程度，而是代表着一种文化传承。在海外，加班更是一种非常必要的沟通手段。

真的不要以为那些在办公室埋头苦熬的华为人手上有做不完的活，可能恰恰相反，很多海外的中国人并不插手客户实际事务，因为这些事情往往都有外国人去张罗。那么，中国人晚上干什么呢？明确方向，厘清思路，整理数据，制作胶片，随时准备开会……如果这些事情已经做得差不多了呢？你还是不能随便回宿舍嗨皮，依然要跟大家一样待到很晚才回去。期间，你甚至可以上上外网，看看新闻，刷刷手机。当然，出于严格的信息安全考量，开外网浏览的权限，也在你的主管手上，而且你的所有浏览记录，华为都有备案。

所以，在海外的中国人，最好是尽快熬成干部。否则，你的处境可能会比较尴尬，尤其是部门主管是外国人的情况下。

有主管任命的外国人逍遥自在，你一个没有任何名分的助理或者部门小兵，却被领导当成晚上练摊儿的主要责任人。那种滋味，就是顶着啃白菜的名，干着卖白粉的活儿；手里抡着烧火棍，你却要天天当成尚方宝剑使。

如此一来，你跟外国人的关系可能就会很难处理。因为，除了沟通这个功能之外，你还有个监管功能。

说到底，中国人的公司，怎么可能放心给外国人做主管呢？而且外国人的文化和价值观跟中国人大有不同。外国人往往只要拿到一点授权或者组织任命的TITLE（头衔），就真的以为自己成了无所不能的“美国队长”。他哪里知道中国人之间的沟通哲学，又怎么会理解公司的现有资源，到底适不适合他的雄心壮志呢？所有这一切的把关，还得靠中方。

所以，华为海外管理过程中的“中外两张皮”现象，是十分明显的。这不仅是华为遇到的问题，同样是所有中国公司到海外需要研究的课题。

因为毕竟从根子上讲，自大航海时代到今天已经五百年了，这五百年中，西方一直是这个世界话语权的掌控者。今天的世界通用语英语就不说了，还有几乎所有行业的行业标准，哪怕是文化艺术方面的标准，其实都是西方人早早就制定好了的。这些标准的制定，往上数可能能够追溯到工业革命和第二次工业革命，再往上追溯，甚至能够追溯到大航海时代之前的文艺复兴和宗教改革。

中国人作为后来者，未来一定是西方这套体系的颠覆者，而且今天所有中国公司、中国品牌海外发力的这个阶段，也正是我们未来颠覆西方体系的历史进程中的重要一环。但是，在这个过程期间，中国人还需要克服许多困难。

中外管理两张皮的问题，就是今天遇到的困难之一。看清了这一点，可能我们的心里会更加容易接受这种事情的存在。

但是即便中国人容易接受，外国人往往还是接受不了。比如在海外，同样会有华为三板斧中的样板点参观。

海外的样板点参观，就更加五花八门了。我们可以带客户去迪拜，也可以带客户去巴黎，当然还可以去“浪漫的土耳其”。但是，考察样板点这件事情本身，必须有中方来进行尺度的拿捏，包括一些明规则潜规则，必须有中方来操盘。

如此一来，往往外籍客户经理好不容易张罗的客户活动，最后还是要有中方客户经理的参与，甚至很多中方客户经理还要跟着一起出差。有些话，真的是没法给外籍客户经理明说的，而且即便明说，他可能也不懂。这样一来，往往一次客户样板点参观行动，就成了外籍客户经理看着客户，中方客户经理看着外籍客户经理。说好听点，中方辅助；说不好听点，有监视之嫌。

这样的事情只是窥豹一斑，现实场景中，中外之间的沟通上的隔阂、管理上的误会是非常多的，而且最后矛盾的焦点，往往就到了中外客户经理这里。