和国内很多其他公司的海外之路完全不同，华为向海外进军，从一开始就是准备要在海外扎根的。国内的企业到海外，如果不分行业大类笼统来看，大体上会有几种选择。

第一种，贸易模式。

贸易模式基本是走展会、谈客户、接订单这套流程。这套模式的好处是投资少、见效快，如果形成了长期客户供求关系，则完全可以远程维护海外代理商。这样的话，对于很多公司来讲，只需要做好工厂运营，一线则不用投入太多人手，只需要在必要的时候进行客户走访、定期拜访、团拜拜访或者借助展会顺访，即可坐赚黄金万两。所以，这种本地化模式，有时候也被称为“坐商”。

这种模式的坏处显而易见。本地代理商充其量只是了解梗概，而远远谈不上渠道经营。所谓的赚钱模式只不过是短平快，而无法形成持续性增长，如果代理商关系破裂，则可能前功尽弃。

当然，即便是同一种模式，也可能会有两种套路：一种套路叫作OEM，也就是贴牌代工模式；另外一种套路叫作自有品牌模式。对于很多工厂来讲，最早以OEM的方式进入海外市场，可以算得上是两全其美的一种方式，既能保证工厂的持续运作，又能够借船出海看到海外早期的运作规则。当然，还有一种情况，比如欧美等发达国家，对中国品牌并不感冒，你只能依托OEM进入当地。中国货，贴欧美牌，也是比较流行的一种组合方式。

OEM的运作难度显然比较小，自有品牌难度则较大。但还是那句老话，把命运掌握在自己手上，才能够持续发展。尤其是那些既搞OEM，又是坐商模式的公司，其实有很大的隐患。

第二种，办事处模式。

这种模式可以视作贸易模式的升级版。当海外贸易额越来越大，或者说OEM带来的利润越来越多，那么很多公司就开始想办法卖自己的自有品牌，这是一种符合我们逻辑的认知过程。

如此一来，那些下决心要做自有品牌的公司，也就开始了海外办事处的建设。

当然，最初的办事处建设，都带着一定的投机性。比如，严格意义上来讲，很多国家法律规定，如果一家外国公司过来开设办事处，一定要注册子公司，此外要在本地缴税。但是中国人的早期办事处建设，没有如此之多的条条框框限制，因此很多都打了擦边球，比如一开始只是租个宿舍，然后租个民房做办公室，在此基础上，那些本地外籍员工的工资也是由国内统一发放美金。

虽然条件简陋，还冒着被本地法律起诉的危险，但这样的模式是一种常态。中国人在这种模式之下，就可以放开手脚发展自有品牌，同时还可以兼顾OEM的拓展。并且有了本地外籍员工的协助，就可以对本地的渠道进行梳理与管控，同时对价格体系进行建设与维护。

办事处模式，是海外中国公司精细化运营的重要参考样板。

第三种，子公司模式。

这种模式是一种比较彻底的本地化模式，随着中国公司海外扩张步伐的加紧，越来越多的公司开始采取这种模式。

子公司模式下，公司法人要在本地法律的许可之下注册在本地所在国，并且要求制定规范的公司章程，要求必须在本地招聘员工，本地发放工资，在本地合法纳税，并为员工缴纳社保等劳动法规定的福利。

之前的办事处模式，所有东西都是打擦边球，而在子公司模式下则完全按照一个正规本地子公司的模式来运转。只不过，对于中国人来讲，依然有灰度可以操作，比如给老外发放工资以及缴纳五险一金，而给本地的中国人则完全按照国内的劳动法来办理，所有工资与福利都是按照国内的方式来做。所以，很多子公司虽然已经成立了，但中外薪资实行的依然是二元制。

这件事情，依然有点钻法律漏洞的意思。

当然，对于子公司模式来讲，还有子公司模式的升级版，那就是在本地设立仓库，设立组装厂，设立物流中心。这种大张旗鼓的做法，就基本接近本地化的终极模式了。

实际上，我们所说的终极模式，基本上就是华为目前所采用的模式。

首先，华为从一开始，就是按照子公司模式来运作的，所有事情都在本地法律与政策允许的架构下进行。子公司的体系内，所有本地外籍员工与中方常驻员工，统统在本地发工资和福利。当然，外籍是百分百的本地人，而中方则在满足法律所规定的本地最低薪资的基础上缴纳。所以，中方常驻人员的工资，在很长一段时期内都是两部分，一部分国内发，一部分国外发。

当然，这依然算是灰度的一部分，更大的灰度来自那些并非中方常驻人员的中方出差人员。这部分人往往也是长期在代表处工作的，但是他们很显然是没有本地工作签证的。这件事情依然有法律风险。关于这件事，后边还会讲。

在本地子公司正常化与彻底本地化的基础上，华为的其他本地化也在进行。比如，物流的本地化，财务的本地化。

华为的海外总架构，所有海外地区部都依附于片区联席会议的管理之下，片联会单独设置一位片总。这样的话，片联以下有地区部，地区部以下有代表处，代表处以下有时候还会设置办事处。

我们以欧洲为例，欧洲在片联的统一领导之下，被分成了西欧地区部和东北欧地区部。不管是西欧还是东北欧，都可以享受到设置于匈牙利的欧洲供应中心（简称“欧供”）的本地供货福利。与此同时，欧洲还单独设置了财务共享中心，总部在罗马尼亚。

机构本地化，人员本地化，薪资本地化，供货本地化，财务本地化，所有这一切，造就了今天华为在全球海外市场的巨大成功，这种成功碾压了很多号称走国际化路线的品牌。

当然，除了华为的这种本地化模式，还有一些不怎么需要本地化的公司。比如中国“中字头”的一些路桥类、建筑类、工程类企业，这些企业基本上采取的模式是销售拿单、售后交付，然后一次性搞定所在国的工程。这种模式基本上在前期就是围绕销售，后期就是围绕工程。即便是开设了办事机构，也是属于临时性质的。只不过这类项目往往旷日持久，所以，即便是临时的本地化，依然要踏踏实实、本本分分地做好。

当然，这类公司还有个特点，因为中字头企业往往不缺资源投入，所以基本上在本地运作中会大量招聘本地翻译人才。所有项目运作、工程实施，基本上都是靠中方人员外加翻译人才完成，即便是招聘本地外籍，也是围绕项目按需投入，且身份多为销售。换个角度而言，这些大型工程类的本地化，同样会搞得轰轰烈烈，但如此本地化同样不具备非常强的持续性，本地招人用人带有非常强的针对性和临时性。

不仅是外籍人员的临时投入，到了项目交付阶段，这些公司在国内还会临时派驻大量的工程施工人员，从工程师到普通工人乃至随军厨师，都会大量从国内调拨。所以，这种本地化的本质，就是围绕项目和工程来行动的。这种本地化方式，我们不妨称之为“工程式本地化”。

讲到这里，不妨稍微花点时间说说贸易模式、办事处模式、子公司模式以及工程式模式之外的其他本地化方式。渔夫不提名字地说几个走“国际化路线”的老牌企业，他们做本地化的方式，堪称反面教材。

具体来讲，就是收购并购、合资公司几种模式的本地化。

收购并购这种模式不能说不好，然而从目前来看，效果并没有那么明显。想要依靠外国人的力量帮助中国人在海外站稳脚跟，这件事情本身就是悖论。因为，站在人家外国人的立场上，人家还想利用中国人的现金流让自己起死回生呢。

所以，收购并购这种事情，本身就是同床异梦的两口子在一起过日子的典型案例。要想把收购并购的模式做好，第一要对自己和对对方有一个清醒的认识；第二对技术和市场的转让要有时间点和节奏，话语权必须掌握在中国人手中。

国内有很多擅长扯虎皮拉大旗的公司，往往吹牛吹得山响，在国外则对外国人卑躬屈膝，各种丧权辱国的条件统统答应。因为说白了，这些企业并不具备在海外立足的实力、经验与勇气。他们在海外折腾一点动静的目的，无非还是想要出口转内销，给国内造势，然后利用这样的噱头在国内获利。这样所谓的本地化模式，其实跟买办没有什么区别。

当然，还有更加令人哭笑不得的所谓“本地化”——合资公司。

合资公司这种模式在全球来讲，从结果来看，成功案例微乎其微，关键是不管这种模式究竟是好还是不好，这种海外开拓方式是在20世纪八九十年代中国企业“走出去”的初期阶段才出现的一种模式。当时中国人缺技术、缺资金、缺市场、缺国际化人才，总之什么都缺，在这种情况下，合资公司模式是逼不得已才选的一种模式。然而，时间已经到了今天，在一些故步自封、思维僵化的企业内部，居然还有一些公司高管在推行“合资公司”模式，而且奉之为金科玉律，在满世界地找“合资伙伴”。这样的经营模式，不得不说太过奇葩了，太过刻舟求剑了。

后边的这几种所谓的“本地化”，我们不妨统称为“投机式本地化”。

这样的投机跟华为比起来，简直是云泥之别。