华为的异地化文化，在源头上为杜绝内部腐败做出了努力。

然而，沿袭中国古代流官文化的这一套，天生还是有缺点。

因为代表处客户经理们都清楚，自己只是这座城市的匆匆过客，即便是再好的客户关系，可能将来都不会是自己的。如今再好的同事关系，几年之后也都只会成为特定时期的特定回忆。所以，类似前文提到的超长期欠款的现象，并非偶然。

前人栽树，后人乘凉，但前人挖坑，后人就必须填坑。能够不抱怨不推责，既来之则安之，踏踏实实填好前人给挖下的坑，这种精神本身也是华为文化的独特之处。

中华传统流官文化中的关键词——为官一任，造福一方。这句话在政坛上是成立的。

但是，华为代表处给很多空降的客户经理、系统部主任，乃至代表处代表的考核指标，都是基于华为利益的。所以，异地化文化下的华为人，他们在很大程度上是为官一任，造福华为一方，但并不能够保证不损害客户的利益。有很多华为客户经理和系统部主任，他们为了完成内部目标，很多时候都在乱签字、乱承诺、乱拍胸脯。在保证自己任期内安全的情况下，寅吃卯粮和杀鸡取卵的事都属于正常操作。

所以，当一个新的客户经理或者新的系统部主任到任的时候，很多时候都必须先修缮此前的种种做法给客户造成的伤害。

从另外一个角度来看，客户往往也被华为的这种文化锤炼成了大心脏，他们对华为代表处的人来人往显得无比镇静，哪怕是此前的历史遗留问题，也知道这些事情冤有头债有主。只要华为这家公司还在，华为代表处还在，就是跑了和尚跑不了庙。华为和客户的生意是长期的，追究其中某一个人的责任其实毫无用处，重要的是着眼于将来。

所以，挖坑填坑就成了华为职场上最为常见的一件事情。

交接时期，经常有前任的市场人员对后边的市场人员痛陈革命家史：这个摊子就是这样的，我前任的前任就已经是这样了，兄弟还是要戒骄戒躁，未来一定是属于你的。

交的人理直气壮，接的人责无旁贷。正常的交接流程之外，多少明规则潜规则，都在不言之中了。

所以，华为文化，本质上是一种务实文化，它从来不把自然人想象成完美无缺的，也从来不会把自然人所处的组织想象成完美无缺的。在假定某个人和某个组织都是有原罪和漏洞的情况下，尽可能利用规则查缺补漏。在规则允许的范围内，给你一个上限和下限，不把规则内的上限作为道德楷模强制你去执行，也不会把规则内的下限作为你堕落的借口听之任之。只要在上限和下限之间，这块灰度地区华为是默认存在的，即是合理的。

举个例子，当年的青岛海尔没有发迹之前，工厂车间的纪律可谓是涣散成了一锅粥，但是那个时候对工人们的要求居然是“五讲四美三热爱”“为实现四个现代化而努力”，这样的要求显然是对工人们的最高要求，而一旦这样的云端道德标准坠落凡尘，就成了毫无意义的空话。所以，当时的张瑞敏来到海尔，他对车间的最基本的要求是——不要随地大小便。接地气的管理细则，带来的就是后来海尔的拨乱反正，名噪一时。

而对于华为来讲，这种务实、接地气的华为文化，更是自公司创立以来就没有改变过。这样的坚持，在时间上是一贯的，在空间上不分国内海外、不分机关一线，也不分基层还是中高层，都是普适的。

从哲学角度来讲，华为没有管理洁癖，这是一家承认“性恶论”的公司。

承认人性有弱点，并努力规避这种弱点，甚至穷尽办法巧妙利用这种弱点，就是成功之道。