华为的冲刺文化，不仅仅包括订货。订货只是特色非常鲜明，也是最大张旗鼓的一种冲刺。实际上，整个的“订收发回”全流程，都是冲刺文化中的一部分。

订货冲刺的牵头人是客户经理，录收入的牵头人是售后工程经理，那么开发票和回款的牵头人，则是代表处财务专员。

客户经理和财务专员的职责，大家都很容易理解，唯一有点疑惑的是售后工程经理，为什么会成为录收入的责任人呢？收入，难道不应该也是华为客户经理职责的一部分吗？

其实不是这样的。

运营商项目往往都是比较大型的工程项目，并非其他领域的小项目可比，更不是快餐类的手机项目可比。一个完整的运营商项目，不仅在售前阶段旷日持久，在后期的交付过程中更是状况频出。有一些地形比较复杂的基站和铁塔安装工作，更是存在巨大的危险。渔夫所认识的人当中，有曾经侥幸逃生的客户经理，也有从山崖上跌落再也没有睁开眼睛的项目工程师。

所以，有些特殊岗位在招聘时根本就不会先问你的专业能力，而是直接问你爬高能力。面试第一题：你爬过山吗？第二题：如果爬过，你爬过最高的山是多高？第三题：你爬过楼吗？你爬过最高的楼是多高？

这些问题绝非渔夫的段子，更非杜撰，而是活生生的华为面试题目。

所以，对于大型工程项目来讲，由于工程实施的复杂性，就决定了录收入乃至回款的复杂性。正常情况下，一个标准的华为运营商项目，收款款项可以分为到货款、初验款、终验款三种。一般三者的比例可以是5：3：2，当然也可以稍有调整。存在的变数是华为有可能会为自己争取在到货款之前，拿到一部分的预付款；客户则也有可能为自己争取在终验款之后，保留一部分的质保款。具体情况随谈判结果的不同而不同。

我们说说最基本的划分：到货款，初验款，终验款。

到货款需要到货证明才能够作为回款的附件，初验款需要初验证书，终验款需要终验证书。如果说项目运作主要围绕客户采购部和建设部来进行，那么无论到货证明、初验证书还是终验证书，都是围绕客户的运维部乃至其下属的维护中心等部门的工作来进行。所以，除了华为的客户经理在订货战场上浴血奋战，其实广大的售后华为人也正在忙碌于录收入这条战线。

由此可见，华为客户经理的冲刺，其实只是完成了华为LTC流程中最为基础的一个环节而已。

需要说明的是，LTC流程上线之前，按照“订收发回”的全流程运作，只要售后工程经理们将收入录入到系统，马上就会触发发票流程。后台财务会迅速行动起来，将一张又一张的增值税发票像雪片一样寄到代表处。

负责承接这些发票的，又是苦哈哈的代表处客户经理。因为，客户侧负责挂账的部门，往往又是建设部。

订货固然头痛，带着发票去催客户挂账，则又是一项技术活。

如果说催订货、催合同还带着某种厂家介入理由上的正当性，客户内部挂账则已经基本完全属于客户内部事务了。订货冲刺，很多客户也都乐意拉兄弟一把，出现其乐融融的甲方、乙方好氛围，但到了挂账这个环节之前的氛围就**然无存了。要命的是，客户挂账的环节经常不可控，而且一旦某个环节出现滞后，客户内部也有充足的理由保护他们自己的员工。

华为你急什么急？晚付几天钱给你，又能怎么样？

关键是，面对这样的情况，你还不能投诉你的客户。万一撕破脸，到时候就非常难办了，不仅是回款的问题，甚至是销售都有可能遇到问题。

渔夫就曾经遇到过这样棘手的情况，客户跟你耍赖，你打不得骂不得急不得哭不得，那种酸爽感受至今记忆犹新。你问：“华为发票到了，大哥能不能帮我挂下账？”客户回答：“没问题。”结果，发票在他办公室抽屉里一躺就是一个月，纹丝不动。既然人家不急，渔夫只能自己着急。带着发票去财务询问，财务一个冷脸把你赶出来了，说这个项目根本就没有预算，于是又是一种酸爽的感觉。然后再次带着项目找建设部，建设部告知：“别说预算了，这个项目的设计都还没有做，你需要找电信设计院。”于是，渔夫只能再腾云驾雾一样去找电信设计院。搞到最后，渔夫几乎兼职成了该客户的工程助理。

曾经有一段时间，渔夫对客户内部的各种挂账流程，比他们的员工还熟悉，对工程的施工方案比他们的施工方更加清楚。

在这样各种折返跑的折腾之下，还有可能发生意外情况。

渔夫拜访客户的标准行头是一个皮包，皮包一般都是多层设计，里面装了各种渔夫的证件、公司文件、笔记本电脑，此外还有本子和笔，香烟和口香糖。当然，很多时候大宗发票也装在其中。

恰好就有那么一次，渔夫的发票从皮包里面滑落遗失。发票的总金额，达到了2000多万人民币。

渔夫整整一晚上没有睡好觉，甚至已经做好了第二天去投案自首的准备。关键是，根本就记不清楚到底是丢在了客户单位，还是丢在了大街上。第二天中午的时候，经过多方查证，才最终找到了遗失的发票。这次意外，让渔夫至今后怕不已。

客户经理如此千难万险、费尽心机将发票送交到财务挂账之后，华为的回款流程也就正式触发了。华为的回款，同样是季度末冲刺的主要组成部分。

在相当长的历史时期之内，对于系统部KPI指标来说，一个是订货，一个是回款。这两大目标的权重远远高于其他考核。只要这两项指标还算光鲜，完全可以起到“一俊遮百丑”的效果。

回款的流程跟订货的流程大同小异，只不过，订货数有时候还有点弹性，回款则就是实打实的硬指标。有就是有，没有你也凭空变不出来。即便你能变出来，华为内部你也变不出相对应的发票。而且往往高一级别的单位回款会涉及下属单位的配合问题，比如市局回款可能需要县局的挂账，而省局的回款则需要市局的材料支撑。因此，不仅是单一流程，在很多时候还需要动员客户各部门、协调代表处内部各部门。

所以，系统部客户经理负责回款的人选，通常都是老成持重的、靠谱的。反过来讲，负责订货冲刺或者项目运作的同志，通常都有点云山雾罩、天马行空。

很多时候，回款本身不头痛，超长期回款才是老大难。

超长期回款，顾名思义，就是已经大大超过了应收期限的应收账款。如果说稍微超过那么一点点的应收账款被称为逾期账款的话，华为内部定义的超长期欠款，已经是到了无法令华为财务容忍的程度了。

我们换个角度讲，超长期欠款的形成一般都是历史问题，要么是合同纠纷，要么是工程问题，甚至有可能是华为此前的承诺没有兑现。也就是说，如果一个超长期回款问题丢给了现任客户经理，往往就是一个非常棘手的难题。没有难题就不会形成超长期，所以从根子上讲，超长期欠款的问题就是一个历史难题回溯和解决的问题。于是，拖得越久的超长期越难解决，越难解决的超长期就越是超长期。

偏偏，华为财务对超长期欠款是十二分的重视。

华为财务在内部，给每个客户都建立了诚信档案。每个客户的诚信等级，都被划分成A/B/C/D/E等诚信标识。最高的级别是A类，最低的则是E类。如果沦为E类客户，以后客户再想从华为拿到任何财务特权，都非常困难了。

当然，这样的极端情况如果出现，伤害的必然就是客户经理和客户之间的合作关系。

所以，这也就印证了我们此前的论断，华为认为，一件事情的最优解或者说最佳解决方案，就是在内部让所有部门充分讨论，充分吵架，甚至是充分骂街。五匹马不分尸，五匹马拉着任务往五个方向分别使力，最终任务停在哪里，哪里就是最佳方案，这是华为的高层管理哲学。但是如果这件事落实到一线代表处，客户经理就必须使出浑身解数，救自己的客户于水火。华为客户经理的润滑剂作用，也就体现无遗了。

渔夫曾经处理过无数的超长期欠款，有些是华为设备早年的工程事故问题所导致，有些是华为前任客户经理伪造客户签字被揭发所导致，有些则是因为客户内部管理混乱，各种挂错账贴错发票所导致。其中最极端的超长期欠款，是十年期的一个超长期。不过，金额并不是特别巨大，在人民币十万以内。

也就是说，十年期的一个超长期欠款，华为还没有申请坏账，还在不依不饶地逼自己的客户经理去搞定事情，拿回欠款。

在这次事件之中，渔夫变身为私家侦探，经过对客户相关人员的拜访，对十年前现场的还原，最终找到了当年的建设部当事人。只不过令人啼笑皆非的是，渔夫依然是晚了一步，那位客户在渔夫找他签字之前病逝了。

这个超长期欠款，最终经过渔夫的努力，成功拿回。这件事也成为当时的一个经典案例，活人要回了死人的钱。

回想起当年的峥嵘岁月，渔夫至今还感慨万千。