对华为客户经理的日常考验，就是季度末冲刺。

前文说过，华为早期的考核方式是每个季度一次。因此才有了谈虎色变的季度末冲刺的说法。

华为的项目周期一般都比较长，即便是拿到项目之后，合同在运营商一侧签订的时间周期也很长。就拿电信公司为例，合同签订要分成线上流程和线下流程。线上流程，是指办公OA系统里面要完成所有的审批节点。那么具体说起来，OA系统中又有串行流程和并发会审流程。而线上流程完成才可以走线下流程，线下流程只要相关人签字即可。之后则需要打印合同文本，走小签流程和大签流程，最后就是盖章流程以及法务部备案流程。

整个这一套流程走下来，是十分耗时费力的。如果由着自然法则让合同在电信运营商那边来走流程，其实也不是不可以，但如果这样，就会从LTC流程上影响华为的全流程工作的开展。说白了，合同流程的签订，对华为内部来说是一个标志性事件。其后所有工作都是从源头上开始触发，比如备货、发货、安装、调试、初验、终验等。在LTC这套体系上线之前，用华为内部经常说的一句话，叫作“订收发回”全流程。也就是，订货—收入—发票—回款的全流程，跟LTC的内涵大同小异。

源头就是订货。

这样的话，订货越早录入华为系统越好，于是，每个季度的季度末对华为客户经理的考核，就是系统里面的订货数。平时客户经理都是围着项目做文章，但是一到季度末，重中之重就成了催合同流程。用华为内部的行话来说，这叫作“颗粒归仓”。所以，每到这个时候，就到了考验客户关系的时候。因为对客户来说，早一天晚一天走完合同流程并没有什么区别，何况还有个比较样本中兴在呢，别人中兴从来没有像火上房一样上窜下跳，凭什么就为了你华为要屡屡破例呢？

话虽然是这么说的，但每次的季度末，华为的小帅哥们西装革履地往你门口一站，尤其是那些稍微上点年纪的女客户，哪个能受得了华为人的软磨硬泡？更何况，华为客户经理往往也都不空手来。华为客户经理出门往往都带着一些伴手的小礼品或者小零食。就拿渔夫来说，渔夫不抽烟，但出门基本上要带香烟，别人发烟是一根一根发，我发烟是一盒一盒发。除此之外，就是绿箭口香糖不离手，看到女客户基本就是发口香糖。尤其到了季度末冲刺的关键时刻，还经常给客户单位每个科室配发零食、饮料。

俗话说得好，伸手不打笑脸人。有这样的工作精神，事情肯定是往好的方向发展。

早期的华为管理比较粗放，通常季度末冲刺的目标都是以合同金额为准，也正因为如此，很多代表处的很多系统部就有了投机取巧的可乘之机。

比如说，有这样一种情况。

季度末冲刺时华为内部逼客户经理，客户经理反过头来逼客户。这个时候就不要再谈灰度了，所有事情必须正面解决，必须剑拔弩张。在客户一边系统内走流程的合同金额够用也倒算了，但很多情况下，系统部或者代表处会有很大的任务目标缺口。在这种情况下，华为的客户经理需要客户做出的牺牲可就大了，而不仅仅是临时突击走走流程那么简单。

还有这样一种情况在当时是个别存在的，比如跟客户之间签订了一个价值500万的采购项目，那么为了完成季度末冲刺任务，华为的客户经理们会去利用自己平时的客户关系，要求客户在合同单价不变的情况下，把总成交金额修改成1000万。如此一来，华为的系统部或者代表处，也就在客户的帮助之下完成了当季度的任务。只不过，跟客户之间的默契之处在于，只要季度末冲刺结束，第二个季度的季度初两家就再次更改合同，把金额由1000万重新调整为500万。给华为内部的借口就是客户又反悔了。“客户反悔了”这个借口，在华为内部就是最高指示，这合同不改也得改。

如此一来，客户能够对内部交代得过去，而华为的客户经理对华为也交代得过去。对客户来讲，朝夕相处的华为客户经理落难的关键时刻，在符合法律要求的范围之内拉兄弟一把，也算是还了一个天大的人情。

只不过，这样的极端情况，俨然已经违背了华为的“颗粒归仓”精神。

所以，有一段时期，华为内部也在反思这种粗放式大干快上的增长方式，相应地做出了很多考核上的制约办法。比如，由销售额牵引的销售目标后来就改成了实际发货订单为准，订单上当然要标明本次订单标定的发货数量、发货时间和收货地点等等细则。这样一来，即便你依然像以前那样拿到了一个价值500万甚至1000万的框架合同，但这个数字并不计入你的任务完成量。只有当框架合同下拆分出实际可执行的订单的时候，才算你的任务已完成。

当然，还有在考核周期上的修改。既然很多代表处存在季度末突击任务目标的情况，那么这个事情反过来也说明了考核方式的不太合理。因为华为的项目往往周期很长，三个月可能也只够一个项目的引导过程，还远远看不到实际招投标乃至实际订单的落地。所以，后来的华为考核周期，就顺势由季度改成了半年度。

如此一来，此前喊得山响的“颗粒归仓”也就不太合时宜了。于是，后来的华为代表处统统将口号改成了“时间过半，任务过半”。

当然，上有政策，下有对策。

即便已经如此修改了，但神通广大的华为客户经理，依然有的是点子在半年度考核时动手脚。为了完成任务，这些人可以穷尽自己所有的能量来实现指定的目标。华为早期培养客户经理的方式决定了华为客户经理一定是一群能够扛着炸药包随时炸碉堡的孤胆英雄，这样的人无论对内还是对外，都具备不达目的誓不罢休的个人潜质。

所以，有很多的合同都已经改成了“框架+PO（Phchase Order订单）”的模式。但那些敢于铤而走险的华为客户经理，依然能够依靠自己的客户关系优势，巧妙地让PO数量凑齐自己的任务，甚至是在客户关系暂时搞不定PO的情况下，内部强行让公司将货物发出来。当货物已经堆到了客户的大门口，再想办法去推动客户强行接受，这样的案例渔夫同样见到过。

然而无论怎么说，华为的冲刺文化虽然极端，虽然在此过程中也出现了大量的一线代表处的投机取巧行为，但不可否认的是，在冲刺文化的大潮中成长起了一大批优秀的华为客户经理。这些人具备非常严谨的目标导向工作态度，拥有超出常人的内部、外部综合抗压能力。就像是职业足球、篮球运动员一样，不到最后一刻永不放弃比赛，泰山崩于前而面色不改。这批客户经理中的很多人后来都成了华为的高级干部，有些人一直到今天还在充当华为的中流砥柱。