渔夫讲完华为的“陪客户文化”、华为的“客工部文化”，很多人自然而然地萌生了一个非常直接的结论，华为这难道不是搞不正之风吗？说严重一点，这难道不是一种变相的收买和贿赂吗？

其实不是。

渔夫负责任地讲，如上所提到的所有动作，都在法律允许的范围之内。说白了，华为内部有一种哲学逻辑，叫作灰度文化。

什么叫作“灰度文化”呢？

中国几千年的历史跟西方历史完全不同，中国人的文化内核是人情社会，辅之以法律法制，而不是完全的一刀切。在这一点上，西方社会跟中国社会早在一千多年前，就已经走向了完全不同的两个文化分野。这种思维方式，在很多场合都有所体现，比如绘画，西方人讲写实，中国人讲写意。又比如说西医，讲究头疼医头，脚疼医脚，有必要的话还需要锯胳膊锯腿乃至开颅开膛，但中医则讲究宏观人体内小周天的运行是否顺畅，所谓“痛则不通，通则不痛”。

当然，有人会进一步纠结东西方不同文化内核究竟谁优谁劣的问题。如果从最近几百年的发展来看，显然是西方人占了上风，但从几千年的宏观大视野来分析的话，倒也未必。比如我们中国人的兵马俑，两千年前就走了写实的艺术路线，但此后中国人开始写意。那种追求照片式逼真的西方艺术曾经一度引领了整个世界的潮流，但随着复印机、照相机以至摄像机的陆续问世，西方人的写实风已经完全落伍于时代，反而是西方人中的“写意”派凡·高或者毕加索的画作，被人趋之若鹜。如果从这个角度看，我们的老祖宗显然是比西方人更早地跨越了文明的蒙昧状态。

让我们再次回到中国式逻辑方式中。如果说靠纪律和法制无法完全约束中国社会的话，中国社会肯定还是要回归到老祖宗的观点，凡事未必非黑即白，需要有一些缓冲和中间地带。那么这样的区域，就被称为“灰度”。

在华为内部，灰度文化非常流行。

比如说部门和部门之间的部门墙，开会的时候被双方的部门领导联手打通这堵墙，并且在此基础上双方会后把酒言欢，表示以后不要把各自的界限搞得那么清晰。如果再把某一项工作落实到每个员工，华为人之间有时候也需要灰度，有很多工作有非常清晰的工作边界，但每一个人都是活生生的人，不是机器，即便工作边界清晰，人和人之间同样可以拥有互相帮助或者互相配合的灰度存在。如果有必要，全民皆兵、肩挑人扛，就是为了把事情做好，这才是一个快速发展期的公司应该有的公司氛围。反过来讲，如果所有人都“丁是丁，卯是卯”，对处于发展期的公司来讲未必是好事。

华为是一个典型的中国式公司，在内部强调灰度文化确实因地制宜。

尤其对客户线工作来讲，更是如此。

当年渔夫结束八个月的华为培训周期，最后一场培训考核，也是最重要的一次培训考核，就是客户线双向选择面试。当时渔夫一改往日的侃侃而谈，在风格上甚至都没有平时饭局上的积极活跃。当那位貌似忠厚的华为老客户线前辈问我：小伙子，你认为客户线工作最重要的是什么？渔夫只说了非常简单的一句话：我觉得，做客户经理不能够把事情做得太黑白分明，因为“水至清则无鱼，人至察则无徒”。如果做人做得太明白了，也就不会有客户会愿意跟你打交道。

当时面试结束，很多华为的老同事都觉得渔夫发挥不好，对我的以上言论表示不理解。然而事实上，渔夫却从所有参与培训的男同学中脱颖而出，成为那一期学员由青涩少年成功转型为客户经理的三个人之一。

其实，渔夫只不过是运气好，恰好这番话暗合了华为“灰度文化”，所以才正中面试人的下怀。瞎猫碰上死耗子似的一次面试经历，却从此改变了渔夫本人的人生轨迹，一直到今天。

所以我们回到这个问题的起点，华为的“陪客户文化”和“客工部文化”其实都不是违法行为。或者退一步，华为的客户经理们只是在法律允许的边缘上行走，打的都是擦边球。陪客户，只不过是增加客户黏性，这种黏性所带来的润滑作用，对华为和客户所在单位都有好处；客工部文化，也只不过是为客户以及客户单位提供更好的便利条件。

有些东西在中国文化的大背景下，大家只要在灰度允许的范围内便宜行事，绝对是“他好我也好”的双赢结局。

所以我们看到，华为的灰度文化来到客户线，更是变本加厉地成为整条线上的潜规则，不管是对内，还是对外。

华为的客户经理，我们前文已经讲过，工作时间和工作地点是没有约束的，只要对客户工作有利，哪怕一天、两天甚至一星期不来上班都没关系。不仅如此，客户经理的报销，华为的客户经理主管也几乎从来不会仔细看。我把权力交到你手上，但是你需要“把信交给加西亚”，大家的这种互信是双向的，也是心照不宣的。

华为的客户经理主管对客户经理是如此，华为的客户经理对客户也是如此。

华为的运营商市场，客户经理跟客户建立的是一种长期合作关系，而并非一锤子买卖。客户对我的一点求助，跟工作无关，难道就跟我没关系了吗？客户在生活上遇到了困难，如果客户凭借一己之力很难解决这个困难，但是对我来讲只是举手之劳，难道我就不能伸出援手吗？哪怕对路人甲乙丙丁，我们都可以“赠人玫瑰，手有余香”，而对我们朝夕相处的客户，岂不是更应该凡事冲在前面？退一万步讲，日行一善也算是我行善积德。

如此一来，这个灰度的概念也就不是“灰度”了，我们完全可以把它清晰化。华为的客户经理与客户，灰度的上限就是法律，灰度的下限就是工作关系。工作关系之上，法律允许之内，客户经理尽可以做自己想做的事情。

渔夫从事销售行业多年，看到了很多这个圈子里面的各种各样的商业行为，乃至砸钱行为。比起很多小公司所拥有的预算，预算之外的临时预算，华为在法律所允许的范围内，已经算是非常克制的一家公司。

然而，华为最终的成功，在某种意义上靠的却是一代代华为年轻客户经理同客户之间所建立起来的这种“灰度”。

这样的哲学层面上的顿悟，恐怕是其他很多公司所想象不到的。