早期的华为没有被流程所束缚，但是华为从诞生的那一刻起，就是一个非常重视会议的公司。流程之外有会议做牵引，会议之外有流程做规整，这样的二元体系才算是代表处蓬勃发展的稳定状态。
代表处的会议，除了各部门的部门会，跨部门的联合会，项目投标时的项目分析会等等，还有大量的会议属于例行会议，其中有周例会，有季度例会，当然还有年会。
对于国内市场来讲，例会文化是非常重要的。
首先来讲，销售周例会是最直接、最接地气的一次代表处主管会议。从华为总部到代表处，中间可能会存在着各级组织，纵向的横向的都有，但如果涉及总部政策落地，周例会就是最好的载体。我们换个角度，华为的一道决策或规定，从任正非开始一直到最基层的客户经理，可能只需要二十四小时，华为人的执行速度之快、执行力度之强都是渔夫在职场这么多年来所很少遇到的。
销售周例会的组织前面已经有所涉及。一般情况下，销售周例会的汇报维度都是以客户为主线，或者说，以系统部和区域为主线。这样的话，以客户为主线，其他所有部门都要列席参加，中间无论有何种需要兄弟部门配合的情况出现，都可以现场进行有效决策。当一件事在代表处层面上搞不定，需要把事件进行升级，则需要指定责任人，保证“谁家的孩子谁抱回去”，下次会议或者会后再另开小会进行后反馈。
令人印象深刻的是，华为对每一次会议决议的议题、议程、决议过程，以及会后责任人安排的完成时间，都有着近乎苛刻的要求。华为内部最为痛恨的会议文化就是“会”而不“议”，“议”而不“决”。可能一场周例会的持续时间少则两小时，多则三四个小时。所有的议题清单都必须提前发出来，有时候不仅是以邮件发出来，甚至要求以短信群发的形式发出来，让每个人大概地知道今天上会的议题是什么。这样一场会议下来非常高效，并且所有议题都必须有决议，而不是轻易放过，有决议就必须有责任人和完成时间。而一旦会上确立了责任人和完成时间，就是一诺千金，会后就会有专门的销售管理人员进行追踪解决，尤其在下一次上会之前，销管们甚至会挨个打电话询问进展。在此基础上，就又形成了下一次会议的议题。
和周例会的政策落地功能不同，季度例会的组织，无论从形式到内容都有所不同。
首先季度例会顾名思义是在某个季度结束，下个季度开始前进行的，目的是总结上个季度的成败得失，以利于下一个季度工作的开展。也就是说，季度例会，就是专门用来回顾、展望华为一个个考核周期的利器。早期的华为考核比较简单粗暴，一个年度划分为四个季度，每个季度制定季度PBC，而考核选项只有四等——A/B/C/D。到了后期，为了适应很多运营商大项目的决策周期之漫长、决策流程之复杂，慢慢改成了一年只有上半年和下半年两个考评周期，而考核选项也相应地增加了一个B+，被分成了A/B+/B/C/D五个等级。考核周期虽然被调整成了上下两个半年度，但季度例会的组织特色则被完美继承了下来。
对比周例会，季度例会往往具备更强的仪式感，一般会跳出代表处的会议室束缚，在代表处驻地省会城市选择一些华为协议酒店举行会议。当然，有时候也会跨省，甚至会上山下海，选择一些山清水秀的清幽之处闭关开会。
季度例会一般是以产品为维度进行汇报的。也就是说，周例会为了贴近客户，是系统部和区域轮流汇报，而季度例会的性质多半是为了内部总结与激励，于是在逻辑上也改成了以产品部为主轴。产品部为主轴，旁听的则又成了客户线。客户线和产品线的这种交叉汇报机制，是华为例会文化中一个鲜明的特点。
季度例会的另外一个重要功能，就是表彰先进。
华为内部很少有负激励，也就是说，做好了奖励，做不好也绝对不存在搞不定事情就要被罚款或者处分的情况，除非在极端情况下你触犯了公司“高压线”，又或者你直接被末位淘汰了。当然如果是这两种情况，那么也就不存在正激励或负激励的问题了，因为连耐心和机会都不会再给你了。华为的这种风格，其实是典型的南方私有企业风格，业界其他公司也都在深刻学习并践行。
因此，华为季度例会的颁奖仪式会非常隆重。
就渔夫当年观察，奖金少的有两三百，多的有两三千到五千，甚至一万的都有。但在如此花样繁多的颁奖中，你必须学会甄别，尤其是新员工。因为颁奖颁到最后，你会突然发现，得奖的人才是大多数，没有得奖的人才是凤毛麟角。虽然已经做到了雨露均沾，但奖项本身的级别差别很大，有些是代表处内部自评的，这些奖项往往带着非常浓厚的内部平衡和内部鼓励性质，这也是中国几千年儒家文化的特点。从代表处级别奖项往上走，还会有中国区系统部大T奖，中国区销服体系奖，乃至全球销服体系奖。
渔夫有幸，曾经拿过全球销服体系的大奖，那种殊荣，确实刻骨铭心，至今难忘。
周例会和季度例会之外，再有就是年会了。未能免俗的是，华为的年会跟全中国所有年会的形式几乎没有任何区别。
无非就是员工表演节目，平时默默无闻的秘书、文员小姐姐们挑了大梁。中间抽奖环节，有人欢笑有人愁，有人为年会鞍前马后，啥奖没有，有人躺着躺着就被送上了领奖之路。当然，不管怎么折腾，千万不要为眼前的其乐融融、领导们与民同乐所迷惑双眼，能够让你在华为立足的，只有你的业绩，跟其他无关。在有业绩的基础上，你才能跟领导们套套近乎。
年会上借着酒劲儿跟领导们打成一片当然没错，但如果借着酒劲儿，嘴上没有遮拦，不是对灯发誓就是豪言壮语，甚至胡言乱语、乱动感情，这样的情况就完全没有必要了。
华为内部基本都是年轻人，包括领导，也不老。人都有年轻的时候，每个人年轻时，内心都是愤怒的。
然而，年轻的时候，多让别人看到你的**，而不是愤怒。
这才是王道。