华为在流程上的固化，其实也是无奈之举。

华为在运营商侧的江湖地位趋于稳固，业务增长趋于稳定时，也是我们向华为个人英雄主义时代说再见的时刻。华为的机构越来越庞大，部门越来越臃肿，人员越来越如过江之鲫，这个时候比快速业务增长更加棘手与迫切的一个问题就是管理。此前的华为机动灵活，一线授权高到吓人，随同客户起舞迅速，且一动全动，命令的传递与下发都是从上到下无缝承接。

但这样的状态并非一个终极状态，它必然是一个过程状态。所以，今天的华为，外界看到的只是复杂的流程。

其实，华为的流程之复杂并非今天才有的。即便在当年，华为的各种流程也是明显区别于其他普通公司的一个重要特征。然而，华为成功的秘诀，却并非严格强化流程。恰恰相反，华为的成功来自各种打破流程。流程之外，私设公堂，先斩后奏，随机应变，成了华为早期发展的重要特征。

举个例子，就拿出差申请流程BTA（Business Trip Application）来说吧。

按照流程规定，员工必须先提交BTA，主管审批通过之后才可以出差。但是在华为早期，尤其是代表处层面上，只要是跟业务有重大关联的出差，只要是代表处代表一句话，刀山火海、千里万里、一掷千金，都要马上出差。就算是出差可能无效，该出的差也必须出。尤其是在面临重大项目竞争的情况下，所有流程、所有条条框框都是假的，拿到订单才是真的。至于BTA，等到出差之后再补，完全来得及。

当然，有一些流程，根本没法用后补这种方式来跳过。

线上走不通，就走线下。

华为在运营商业务高速增长时期，曾经有一个工作联络单制度。工作联络单是什么意思呢？就是线下特批流程。

比如，有一个授权，可能已经超过了代表处代表的权限，但是如果没有这个授权，就会在一线丢掉一个重大项目，或者耽误一个重大机会的进入。如果走线上流程审批，走完可能黄花菜都凉了；即便走线下流程，要知道华为的高层领导日理万机，大多时候是在飞机上，也不是说联络就能联络到的。因此，只要是一线判断这个事不得不干，那就直接干。工作联络单的意思就是一个备案，将当时的情况以及情况之紧急描述清楚，主送谁，抄送谁，报送谁，密级多少。如此一来，等于是有了一个先斩后奏权。事成之后，就可以一步步补流程、补审批了。

当然，说到这里，可能会有很多人出来反驳渔夫，说在其他公司同样有这种特事特办的情况出现。但是渔夫想要表达的意思是，华为早期的代表处，真的是能够掌握决策权的机构，而不是反过来，成为总部的延伸机构、执行机构。

不用说其他公司，我们不妨来看看今天的华为。

华为在2010年前后，上线了一个iSALES流程系统。这个系统的主旨，是想把所有市场端、代表处端的销售活动进行流程化和模块化。这个动机是不错的，从宏观层面来讲是一个打通全流程的想法在支撑这个系统。这个全流程，被叫作LTC。那么什么是LTC呢？就是Lead-to-Cash，从一个项目形成线索开始，一直到项目机会，项目投标，项目中标，项目交付，项目验收，项目回款。到回款完成为止，一个标准的销售活动宣告闭环。

于是，对于华为的客户经理来讲，他们的工作也就可量化甚至可视化了。比如你今天去拜访高层客户，听说客户有一个明年新建无线基站的想法，但是这个想法还没有形成任何书面结论。这时你回去登录iSALES系统，将这个线索录入到系统中，这就算是一个销售线索了。也就是说，LTC的“L”已经出现了。

但是，这只是一个开始。有了L，就会有ML。

什么叫作ML呢？就是管理线索（Manage Lead）。这个动作的执行者是客户经理，但是这个动作同时也在系统中传递给了你的主管、销管、流程经理。于是在系统的主导之下，你就要回答这个线索能否最终转化为机会（Opportunity）。可能在这个过程中，你会被各种系统背后的眼睛所注视，被系统背后的销管所催促，最终目的就是要看这个线索能否成功转化为机会。如果你通过无数次地拜访甚至引导，最终从客户那里拿到一个肯定的答复，那么这个项目会在今年立项并成功拿到预算，明年一定会有一个新建基站项目。于是，客户经理又回到办公室，将线索的信息补充完全，并且启动MO流程，也就是管理机会。

以此类推，由ML到MO，最后一直跨越千山万水，到最后的回款。从理论上讲，这是多么好的一个理念啊！

然而，华为早期的销售成功之道，是灵活和授权，而这个iSALES的基本理念，是教条和管控。客户经理从以前的英雄好汉，终于成功转型为一颗螺丝钉，成为被销售管理、项目经理，甚至流程经理不断鞭打着前进的一头老黄牛。

即便如此，我们不妨去调查一下，如今究竟有多少深圳的中小企业在强化学习华为的iSALES呢？又有多少小老板熬白了头去研究如何ML和MO呢？不得不说，这一套适合今天的华为，未必适合今天的你。

公道一点讲，严格流程管控，华为早期也是尝到过甜头的。比如，研发体系的IPD（Integrated Product Development）流程。

IPD的名字很高端，但实际上跟此前所讲的LTC流程的理念大同小异，都是把一个很宏大的流程分割成不同的子流程，每一个子流程都模块化。从一个模块出口到下一个模块启动，最终形成一个完整的新产品发布流程。

具体点说，华为IPD就是把整个流程细分成了概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等可量化的模块。从一个流程模块到下一个流程模块，中间有若干关键动作节点，通过系统来推动这些关键动作的执行，比如会议，比如验收，等等。

华为IPD，从源头上保证了华为产品与方案的强大。关键是，这一套系统并不以人的意志为转移。就算你是一个技术大拿，你能够搞定很多别人搞不定的事情，但是只要流程在，华为就不怕短期个别人才的流失，依然能够保证产品的质量不受损害，新产品的上市不受影响。凭借这套IPD系统，华为保持了多年以来稳定的质量，也为前端销售人员提供了强大的自信心。

不过我们反过头来想，对于中小企业来讲，研发可以用流程监控和固化，销售可以吗？

销售和研发的一个重要区别，在于销售人员的创造力。一个没有创造力的销售人员，一个只会执行教条的销售人员，不可能为企业带来跨越式的发展。要知道当年的华为只不过是混迹于一众小通信设备厂商中间不起眼的一个国产厂商。如果没有强大的销售团队来支撑华为不间断地突破封锁、攻城略地，直到“农村包围城市”；如果销售团队只是教条地执行公司给的条条框框，只是不求有功但求无过，华为最终可能也就“泯然众人矣”，甚至于被淘汰出局了。

没有那些一流的销售理念和销售团队，谈何后来居上？

所以，流程对于华为来讲，是一把利器，又并非一把利器。当年的跳脱流程是利器，今天的严守流程也是利器。只有理解了流程对于华为的历史和现实作用，我们才能够正确看待华为的流程文化。这样的启发才是千金难买的财富。