无论AT/ST会议，还是此前的正常办公例会，翻来覆去讨论概念型的东西没有太大意义，会议的主要目的很直接，就是快速决策、正确决策，决策之后要抓紧落实。因为华为代表处这一级组织已经是具备相当大的资源协调能力的基层作战单元，如果在这个层面上还要耽误时间，还要虚与委蛇，那就必然会使整个华为为流程上的低效买单。

从这个角度出发，我们也就更加容易理解此前所提到的语录文化中的那句来自任正非的名言——让听得见炮火的人来决策。

所以，处于野蛮生长期的华为，所深刻践行的一条真理就是接地气的决策。从根子上落实这一点，就是所有事情都是客户优先。客户优先，客户经理的发言权也就大过了天。

前面提到的，都是在讲公司的资源向客户经理倾斜，而在决策过程中，客户经理的意见也得到了充分尊重。客户经理往往在日常工作中对客户表现得彬彬有礼，有求必应。但来到内部，客户经理则完全由小猫变成老虎，在内部会议中可以态度不好，可以藐视权威，甚至急眼了可以拍桌子骂娘，其他部门的同事敢怒不敢言。因为内部官司打不清楚，清官也难断家务事，最后如果冲突起来，上升到领导层面，早期的华为领导往往会刻意“偏袒”客户经理一方。其他部门的同事，也都熟悉领导处理问题的方式，因此索性就处处让着华为的客户经理们。更何况，客户经理们手中资源丰富，各种市场费用，各种调动车辆的自由，兄弟部门即便在平时，也隔三岔五都能从他们这里获得便利，遇到事情又何必大动干戈呢？因此，早期的华为代表处，几乎就是客户经理们的职场乐园。

讲到这里，我们也就解释了此前第一章中的一个疑问——当时渔夫提到，国内市场部的应届毕业生双向选择客户线和产品线的分野，为什么还要在内部进行一次面试。

答案太简单了。国内市场部男同学，几乎百分之百都选择了客户线。

客户线在客户侧西装笔挺，豪气干云，在内部吆三喝四，说一不二，看上去实在是神气极了。但客户经理的痛，也只有他们自己知道。等到内部搞不定事情，被五花大绑推到客户面前受审的时候，客户经理就达到退无可退的地步了。所以，客户经理在内部是最没有耐心的，一方面是客户给的压力巨大，另外一方面则是华为文化中赋予的呼唤炮火的授权。

我们不妨再回头看看此前的客户经理、产品经理的人设，渔夫当时用了一个词——狼狈为奸。是的，产品经理们自认是“狈”，那也是多了一份对客户经理的尊敬。大家在狩猎的时候是兄弟，狼狈一起打到猎物，狼能啃一口肉，狈就有一口汤喝。然而，当狩猎出现闪失，猎物有可能跑掉的时候，狼综合判断局势，推动狈去拿到更多狩猎资源，狈也必须心甘情愿地唯狼首是瞻。

如果说狼狈是兄弟，多少还带点一起战斗的革命友谊，那么从产品经理的角色再往后端推，服务与研发岗位就必须承受来自客户经理的猛烈炮火了。在很多情况下，有两种来自客户的需求是非常紧急的：一种是在网设备的故障问题，一种是新销售项目的竞争问题。这两种问题的第一责任人，都是客户经理。因为只要是客户侧的问题，事无巨细，第一责任人都是客户经理。只不过这两类问题，对客户经理来说更加性命攸关。

这种涉及关键性指标的，需要协调代表处甚至总部资源的会议，一般来说组织者都是产品经理。客户经理和产品经理在分工上，多半分别唱白脸和红脸。在很多情况下，会议开始之前，客户经理一般都要和产品经理有一个大概的彩排。说是彩排可能都有点美化了，因为客户经理经常就是一句话给到产品经理：兄弟，需要我什么时候出来骂街，给个暗示就好。

客户经理的态度，就代表客户的态度，这在华为是铁一样的认知。客户经理跺跺脚，代表处就抖三抖。

呼唤炮火的执着，其实是华为给客户经理训练的一种本能，不仅是对内、对客户，对竞争对手也是如此。这种本能概括为八个字——不达目的，誓不罢休。搞不定项目就找客户死缠烂打，搞不定基层客户就找客户主管，搞不定客户主管就找客户主管的主管，最后找到客户的一把手。无论找到哪个层级的哪个客户，华为都有负责该客户的客户经理，层级逐级上升，最终达到搞定事情的目的。

关于这一点，我们后文还会提及。

随着时间的推移，华为内部流程的逐渐固化，实际上，今天的华为在组织层面上赋予客户经理的特权已经越来越少了。更多时候，承担呼唤炮火任务的可能是“铁三角”，也可能是代表处AT，当然也有可能是按照流程节点规定组织的某一次项目专题会的会议结论。只不过，呼唤炮火的传统和习惯，已经深深渗入了代表处这级组织的骨髓。

呼唤炮火的精神在，华为就能永葆如当年一样的青春活力。