“铁三角”的做法被强行植入到中小公司，大多数情况下是因为南方的许多小老板都被一些由草台班子建立起的咨询公司给忽悠瘸了。像“铁三角”一样被伪装成专业华为咨询的高级讲师们拿来大肆推销的概念，还有“AT/ST”。

很显然，这又是一个东施效颦的经典案例。

“AT/ST”会议的提法，同样是在华为占据行业内市场老大地位，并且销售增长也趋于稳定之后才开始出现的。所谓“AT/ST”，AT是指Administration Team，中文就是“行政管理团队”；而ST则是指Staff Team，中文就是“经营管理团队”或者“业务管理团队”。不管怎么命名，其实万变不离其宗，一线代表处总共就那么几条枪，叫什么名字不重要，最重要的还是要把业务做成。

所以，如今很多高举华为理念专业咨询的公司，其实就是浑水摸鱼，他们故意把一些高大上的概念拿出来灌输给中小企业的管理层们。等到这些没所谓的概念上的东西把水搅浑之后，就开始贩卖与兜售他们的理论套路，最后的目的无非还是为了赚钱。关键是，即便你搭上时间成本、经济成本费尽九牛二虎之力取到了这些华为的“真经”，就真的适用于你的组织建设吗？

“AT/ST”的概念，同样是出现于2010年前后，同样是华为组织运作已经十分成熟、套路打法十分有效、行业地位十分稳固的基础上才开始归纳总结出来的一些结论性的东西。换个角度来讲，华为并非因为有了“AT/ST”才会实现如今的成功，而是因为有了长期的成功经验，才总结出了这样的概念。如果你把“AT/ST”当作华为走向成功的金科玉律、不二法门，显然从根子上就会错意了。

所以，我们还是先要把华为时间轴调回到应该有的位置上，让我们来看看，当时一个典型的华为国内代表处的组织架构。

首先，华为代表处早期被严格切分成了市场部和服务部两个最基本的大职能部门，这一点，跟华为在本地网层面上设置区域客户经理与服务销售经理，有着异曲同工之妙。销售和服务是不分家的，“销服”这两个字在华为经常被放在一起组合使用，在此基础上，又出现了中国区销服体系、海外销服体系这样的叫法。

我们前文讲过异地化文化，对应到华为国内代表处的基本职能部门，市场部客户经理、产品经理大部分都是异地就职的，当然一些秘书、文员、售前专员等人则例外，他们往往是本地招聘的。所以同为市场部，因为异地化和本地化的区别，职位和待遇也有不同，甚至后者所处的公司组织都不尽相同（后文会讲为什么），有的甚至是挂靠在内部第三方公司的。

市场部大部分都是异地化的，而服务部则大部分都是本地化的。在华为代表处层面上，本地化本身就意味着你必须承受待遇上的降低。服务部本地化售后和维护工程师，长期以来被挂靠在一个叫作“山东华为”的组织下面，薪资和异地化的员工不同。然而，华为在管理上的高明之处在于，大多数本地化的服务部，服务部主任以及各个部门的一把手，又往往是异地化的。

不过综合看下来的话，不管是市场部还是服务部，在早期说了算的都是异地就职的外地人，而处理一些流程性工作和技术性工作的普通工种，则完全是本地招聘的。

服务部主任具备相当大的独立性，对代表处代表负责，当然也对中国区销服体系总部直线领导负责，他的作用基本类似一个位高权重的副代表的角色。不过由于代表处存在的主要意义是打项目，所以我们接下来还是重点说说市场部。

市场部的一把手叫代表，同时他也是整个代表处的代表。代表之下，早期设置有代表助理，相当于副代表。不管代表还是代表助理，多半是客户经理出身，而且多半是应届毕业进入公司的华为子弟兵出身。代表和代表助理（后来的代表，销售副代表、产品副代表、服务副代表架构）以下，会设置有系统部和产品部。

系统部也就是针对客户的专门机构，一般来讲，省会所在的省局有什么样的运营商，就会设置有对应的系统部。举个例子来讲，今天的华为代表处系统部设置，就一定会有电信系统部、移动系统部、联通系统部。一般来讲，系统部会设置系统部主任一名、系统部客户经理若干，后来又加入了系统部服务代表。具体操作层面上就是兵对兵，将对将。也就是说，系统部主任负责运营商客户的中高层，系统部客户经理负责运营商客户的基层，或者个别边缘部门的中层。

产品部这边，就是严格按照产品线来设置。曾经有一段时间，华为代表处的产品部设置花样繁多，粗略统计一下，就有数通、传输、核心网、接入网、无线网、业务与软件等。这些只是基本盘，并没有算上隶属于服务部的服务销售，曾经间歇性存在的CDMA 450等产品线。尤其是在华为发展的过程中，曾经阶段性地拓宽产品线构成而进行过合纵连横，比如电源类的华为艾默生、安全类的华为赛门铁克、企业网类的华为3COM等等。

在系统部和产品部之外，有两个部门是不得不提的，那就是终端和企业网。说白了华为是做运营商起家的，他的主业就是通信设备，而主要的服务对象就是运营商。那么由此而设置的无论什么产品线，都是围绕运营商来做文章的。但终端和企业网，很显然已经脱离运营商销售的大框架了。虽说在大的分类上，二者依然没有脱离ICT行业大类的框架，但所服务的客户已经完全不是一个运营商所能覆盖的了。因此运营商平台之外，终端和企业网在代表处相对具有很大的独立性。

当然，早期的华为终端并非华为主业，华为手机等终端主要是走运营商定制路线。因此华为代表处的终端部门，很多时候仍然被视为之前所提到的各大产品线的其中一个，主要客户群体并没有脱离运营商的大范畴。

大的战略决策转折点，依然发生在2010年前后。

当时任正非对华为业务发展做出了重要指示，要求将终端和企业网提高到一个层面来进行运作，并且提出了三个BG划分的概念。BG，也就是Business Group，中文可以翻译为业务群。BG的划分是严格按照客户对象来进行分类的，所以至此终端和企业网也就彻底被拔高到了运营商同一个水平线上来进行运作。当时号称是运营商、消费者、企业网三大BG齐头并进。

话题扯远了，我们再拉回到本小节所讨论的内容。

总而言之，代表处市场部的架构，基本就是系统部、产品部，外加终端部和企业网。这些部门的主管，再加上代表和代表助理，实际上就是早期代表处办公周例会的主要成员。当然，旁听的人员中间一定还会有市场部支持人员，比如财务专员、物流专员等等。以此为基本架构，代表处早期根本不会有什么AT/ST会的区别。很多情况下，周一有一次销售专题会，周五有一次项目专题会，这都是代表处层面上的，也是以上所提到的与会人等都必须参加的。如果大会搞不定，就下来拉着相关人或者代表、助理开小会，要求是重点突出，快速决策。

一句话，当年草创时期的华为，在代表处层面上没有那么多流程和框架限制，更没有那么多业务弯弯绕，所有业务行为都是围绕可落地、可执行而来的，目的就是为了服务以运营商为主的最终客户。

那么，主题再次拉回到我们本小节的核心。

所谓ST会议，实际上就是当年的华为代表处业务办公例会。而所谓AT会议成员，则是从ST会议中选拔出来的，属于是人为圈定的决策层。这样的决策是建立在华为业务越来越庞大，组织越来越健全，流程越来越烦琐之上的。

对于如今模仿华为的中小企业来讲，过早地掉进AT/ST会议的泥淖，是十分不明智的。