让年轻人愤怒的内心少安毋躁的好方法——培训。

在所有渔夫所经历过的企业中，华为的培训组织是最严谨的，最有效的。

在很多企业中，培训这件事情基本上等同于灌输，指派性、指标性、政绩性的灌输，这些形式主义害死人。虽然有很多企业也在模仿华为，比如凡培训必分组，凡分组必有组内讨论、结论分享，有时候还会有照方抓药的组间竞争。然而，很多时候大家都只是在模仿形式，没有摸到培训的精髓，表面化、程式化的一些东西反而令人心生厌倦。

培训的根本意义，就是要学以致用。任何为培训而培训的形式主义，都是耍流氓。

然而，培训又确实是折磨人的一项差事。普通人的全神贯注，大概就只能持续前二十分钟。调动所有人的情绪，让他们聚精会神地坚持一天甚至两三天的培训，是一项十分有挑战性的工作。

从制度上说，华为的培训是双向负责制。

学员方面的组织，是代表处方面来负责，代表处设置有专门的培训专员，其实也就是由文员来担任。培训专员对学员们的出勤率负责。培训出勤率关系到培训专员本人的考核，也关系到代表处的考核。因此，学员无缘无故不许请假。

这个事情是十分严肃的。

然后是培训老师的组织。一般的培训老师都是兼职，主业是挂靠在自己背后的业务部门，但是作为讲师的关系挂靠在华为大学。华为大学的讲课任务，也作为讲师们考核的一部分，因此讲师们对这件事情的重视程度也是非同小可。

就具体组织形式来讲。华为的培训跟其他公司大同小异，比如分组、起组名、组内配合、组间竞争这样的形式是最常见的，那种刻板的培训确实是比较少见的。区别在于，华为对于分组这件事情是十分重视的。因为好的分组和竞争，能够活跃课堂气氛，能够让所有人在相当长的一段时期之内都保持对课堂的专注度。一群随时跃跃欲试表现自己的学员，再加上一个擅长调动课堂气氛的讲师，这是华为培训中的常态。而且华为大学的后勤也足够给力，往往讲师们出发之前，都能够随身带着一些课堂道具，比如随堂小礼品，比如最终优胜组颁奖用的奖品，等等。

当然，这也得益于华为大学多年以来对于讲师的反复甄选，一些业务做得好的员工未必适合做讲师，能够做讲师的除了业务不错之外，必须具备一个能够把茶壶里的饺子倒出来的强大实力。所以，我们可以看到讲师的人员组成中，有的是具备长期一线作战经验的指战员，有的是在对华为理论经典高屋建瓴的学院派。当然，必不可少的就是一些老员工、老专家。渔夫记得其中有位老员工，当年的工号是二十多号，虽然业务能力存在上限，但他却是跟随任正非创业起家的少数几个人之一。这样的人现身说法，下面的学员也是倍感新奇，生怕错过他在课堂上所讲的每一个细节乃至花絮。

对于很多公司来讲，培训并没有被拔高到一个程度，以为差不多就行了。偏偏华为，对培训的重视程度业界罕见。

渔夫所经历过的历次培训中，所谓的直接授课、分组传授只能算是常规武器，华为的培训课程中，还有很多压箱底的东西。比如，有个传统的课程《九招制胜》，这种类型的课程就是一半理论学习外加一半的场景演练。对于新员工来讲，经历过一遍“九招制胜”，就能够很快进入角色，知道整个甲方采购和乙方参与招投标的全流程，包括其中的若干关键点、关键动作。

这样的场景演练，只能算是开胃菜。更大型的场景演练，是红、蓝军对抗。红、蓝军对抗的演练，往往一天都无法进行完毕，可能要持续几天。

红军代表华为，蓝军代表友商，一般情况下这个所谓的“友商”，都被假想成了中兴。代表处的所有人员都一分为二，甚至一分为三，几个厂家进行竞标。当然，除了扮演厂家之外，还有扮演甲方的人员。扮演甲方客户的一般都是代表处资格比较老的人，或者主管们亲自上阵。

红、蓝军对抗是按照实际的场景进行模拟的，因此具备非常强的实战属性，而在红、蓝军对抗的过程中，也能够发现与选拔一些在对抗中表现突出的先进个人。

一般经过至少两天的客户拜访，最后都要有一个公开唱标环节。值得注意的是，华为内部红、蓝对抗，能够赢下标案的，未必是代表华为的红军。在很多时候，反而是蓝军能够出奇制胜。令人印象深刻的是，真正进入角色之后，华为人身上那种特有的狼性会被展现得淋漓尽致。在渔夫的记忆中，因为最后的竞标争吵得面红耳赤的案例很多。而且，对于开标结果不服气的，甚至还会继续对抗，要求客户组织二次投标，甚至对开标结果进行投诉。

殊为难得的是，华为的这套培训机制甚至被推广到了海外代表处。渔夫在海外，曾经参加过海外版本的红、蓝军对抗，全英文环境和全英文背景材料，针对的标案也都是海外市场场景。

除了以上提到的培训方式，华为还和其他很多公司一样外包一些培训，比如拓展训练这种形式，就是完全外包给了外部培训机构。然而，拓展训练这种培训方式，渔夫却一直不怎么感冒。而且对于华为公司来讲，参与这样的一些培训，其实是把自己的格调搞LOW了。只不过话虽然是这么说，但拓展训练是当年的潮流，该搞还是要搞。就渔夫本人来讲，参加过的拓展训练就已经不少于三次。其中的一些所谓经典项目，比如“信任背摔”“穿越火线”“胜利墙”等等，简直熟到不能再熟。然而，对于这种培训方式，渔夫本人觉得，效果并不怎么好。

对于很多公司来讲，或许华为的各种培训显得太郑重其事，太小题大做了。

但是华为就是依靠这样的培训精神，每一次都力争把模拟当成实战来对待，最终当真正的业务实战来临的时候，才会使每一个人都成为自己的英雄。这样的一群精神力爆棚的华为人组合在一起，你很难想象他们所迸发出的力量。

华为是一个有着部队化倾向的公司。因此，华为的销售，是被当成战争来对待的。既然如此，代表处的培训，也就相当于平时的备战与演习。

培训得力，最终的结果才是——

敢打仗，能打仗，打胜仗。