前面用了很大的篇幅讲了华为管理文化中非常独特的一些方面，这些独特之处根植于华为公司文化，其他公司要想单方面模仿，实际上非常困难。因为外人中的大部分都是“只见树木，不见森林”，要想学习这个体系，就必须搞清楚其中的各种逻辑关系，搞清楚了其中的逻辑关系，才有可能去复制整个华为体系。对标华为体系的成功，才是真正的成功。
然而，即便已经发展到了今天，华为依然不满足，依然在时刻反省。归根结底，这又是华为文化中非常成功的一点——自我批判。
这四个字并不是孤立的，而是被写进华为核心价值观的。华为核心价值观包括六句话，二十四个字——成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
自我批判，这四个字有没有似曾相识的感觉呢？没错，这四个字同样也是中国共产党党建的重要理论之一。
我们平时挂在嘴边上的，是党的三大法宝——统一战线、武装斗争、党的建设。除了这三大法宝之外，我党还有三大作风——理论联系实际、密切联系群众、批评与自我批评。所以，如果说中国有哪家公司模仿中国建党建军理论模仿得最为惟妙惟肖，华为说第二，没人敢说第一。
批评与自我批评文化，在华为就是这样一种神奇的存在。
或许对于很多企业，哪怕对于很多政府事业单位来讲，这样一句话很多时候都被当成了教条。然而，一个号称中国最大私企的华为，却在十分认真地落实这句话的精神。这样的执着，这样的信念，值得很多人去反思。
华为的批评与自我批评组织生活会，是每年一度的。这样的会议组织，是需要全员参加的，也是需要逐级升高层面的。
举个例子吧，批评与自我批评首先要在最低层级的部门内部展开，然后接下来就要上升到上一级部门。下一级部门领导先是组织并开展部门内部的普通员工进行批评与自我批评。接下来，下一级部门领导则要作为普通员工，参与上一级的批评与自我批评会。如果有必要，原部门的骨干员工们也要随同参加。
最重要的是，华为内部规定，批评与自我批评会期间需要大家畅所欲言，言者无罪。只说缺点，不准说优点。领导可以批评员工，员工当然也可以批评领导，总的原则是要力求深刻。正如郭德纲经常挂在嘴边的，关于相声“砸挂”的一个游戏原则——台上无大小，台下立规矩。
不过，话虽然是这么说的，所有的内部舆论导向也是如此引导的，然而，实际操作起来依然是困难重重。领导批评员工容易，但要求员工批评领导，则是一项技术活。
华为毕竟是个企业。大家来到这里虽然也浸**了华为企业文化，也都有着一个大体还算阳光的主人翁心态。但说一千道一万，企业希望员工付出的，是业务能力，员工则希望从企业拿到报酬以养家糊口。
这样的想法其实并不低级，从本质上讲，企业与员工就是这种关系。
在此基础上，员工首先要保证能够在公司立足，其次才能谈高尚的情怀。我们经常说的一句话，公司开会的时候“对事不对人”。然而这句话一定要结合中国的传统文化一起来理解才行，如果简单粗暴地实践这句话，即便是在深得狼性文化真传的华为，在公司内部处处树敌也是不明智的。就中国人的文化传统来讲，虽然喊的口号是“对事不对人”，但多年以后，很多人记住的都是面红耳赤的争吵场面，而不会记得当初究竟因为何事而发生争执。
因此，在批评与自我批评会上，很多普通员工在发言的时候绞尽脑汁，提前就要打好腹稿。如果冷不丁让你在众位同事面前，甚至是在你领导的领导面前公开评价你的领导，哪怕说错一句话，过后你都要承担所有的后果。虽然原则上讲，组织生活会上你不管说什么话，领导都只能是笑呵呵地面对你的评价。然而，在很多中国人的笑意背后，你都能感到一种冰冷。
于是在渔夫所经历的华为内部批评与自我评判会议上，批评别人时都充分体现了中国人的折中文化。说缺点实际上都是在反串，比如批评领导不顾自己的身体，强行加班；批评领导对家庭不管不顾，只顾加班。当然，也有很多新员工第一次经历这种场面，在组织气氛的感知上有所偏差，所以也偶尔会有一些让人尴尬的场面出现。但是一般来讲，新员工属于华为内部相对比较弱势的群体，他们的弱势是，即便批评得有理有据，别人听了也都是一笑置之，没有分量，也做不得数。
因此，批评与自我批评这句话，往往真正能够起到作用的是后半句——自我批评。所以我们党的三大作风之一“批评与自我批评”来到华为公司内部，也就只总结了“自我批判”这一条。
从另外一个角度看，如此总结方式也真正体现了以任正非为代表的华为管理层对人性分析的老辣之处。总而言之，华为成长到今天，自我批判的精神一直相伴左右。
尽管外界有各种议论和评价之声，但华为却始终不为所动，坚持以我为主，不断对自己的现有体系进行反思与扬弃。
这样的华为，令人恐惧。
结束语
业界有很多关于华为的书籍，只要谈到华为管理文化，言必称《华为基本法》。
没错，最终成文于1998年的《华为基本法》，的确算得上是华为的“管理总纲”。但这部“基本法”所采取的记叙方式，实际上是罗列。换言之，华为是先有了自己的特殊管理方式，后来才总结提炼出了《华为基本法》。如果从这个角度出发，《华为基本法》只能算是一个凝固的、静态的、死板的公司管理条例，如果研究华为的第一步是死抠《华为基本法》，那么一定会越琢磨越糊涂。
同样的一句教条，未必是放之四海皆准的真理。如果想了解华为管理文化，先要吃透华为的种种教条之间环环相扣的关系。这样，《华为基本法》上面的条例，才可以被活学活用，成为流动的、适用的东西。
所以，在这一章的最后部分，渔夫专门来提一提《华为基本法》，目的并非推广《华为基本法》，而是要让大家知道，《华为基本法》是当年华为对自己多年以来管理经验的总结。
事实上，看完渔夫在本章对部分华为子文化的介绍，我们每个人的心中已经有了一本无形的《华为基本法》，而在这些无形的《华为基本法》中间，没有任何两部是完全相同的。
这就是渔夫想要传达的思想。