会朗朗上口地讲任老板的语录，而且还在大比武文化中不断磨炼自己的业务实践，这样的华为人做得依然不够。

好记性不如烂笔头，很多东西要整理成册，代代传承。

光靠一个任正非的智慧，显然只能在上层建筑或者理论堆叠方面做到尽善尽美。而华为的前进，还要依靠大量中基层员工的勠力同心。关键是来自操作层面的案例总结，这才是真正能够应用于一线的东西。

就华为的人员流动性来讲，虽然有高薪酬框架的加持，但离职率基本上跟整个ICT行业的其他公司没有任何区别，高强度的工作、高压力的竞争，以及技术演进的日新月异是造成整个ICT行业人员流动速度频率非常之高的重要原因。因此，公司内部同一个岗位上的人员是不固定的，而且还存在着调动、升职、转岗等各种可能性。因此，当员工在其阶段性的岗位上任职的时候，就需要对他的一些经验进行有形的保护与保存。

有很多公司，虽然是大公司，但是每个岗位交接缺乏流程保证，岗位经验缺乏传承，因此别看是大公司，依然弄得像个草台班子。新旧交接之际，老人手里所有的东西都是黑匣子，一摊子事说不清道不明，此前的不管成功失败都有自己的一本带着潜规则的黑台账。别说让这些人给后来人传授经验，不给后来人挖坑就不错了。至于说大公司之外的广大中小公司，工作的交接就更加谈不上正规性了。

华为，恰好就洞察了每个人岗位经验值的宝贵。

正如任正非语录所言，“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”，人力同样是一种资源，人力离开本岗位，一定会造成本岗位资源的暂时性短缺。

华为内部严格的岗位交接制度，是避免这种经验流失的好办法。只不过严格的岗位交接是一种被动行为，是一种严防死守的负向思维。所以从人性角度出发，如果想要更好地解决这个问题，就必须运用正向思维，充分调动原岗位员工的积极能动性，激发他们为公司献计献策的热情。事实上，这种从心理学角度出发的问题解决方案，我们在本章中已经不是第一次涉及了。

基于所有以上考虑，华为W3系统案例库应运而生。

W3是一个华为内网网站的简称，其网址是http://w3.huawei.com/。读到这里的读者也不用尝试去登录这个网址，因为你肯定登不上去。即便你想用黑客手段黑入这个网站，都不可能，因为行业的特殊性，在信息安全方面华为已经做到了极致。至于当时为什么起了W3这个名字，渔夫也不太清楚。我们只知道，长期以来，W3是华为人应用最为普遍的内网OA（自动化办公）系统。而且随着智能手机的不断普及，为顺应时代潮流，华为内部还出现了W3的手机App。

W3网站上面有很多好的流程模块，其中相对于其他公司比较特殊的一个模块就是案例发表系统模块。这个模块的意思是，华为人在某个岗位上需要晋升之前，都必须发表足够数量的内部论文。而收集你的内部论文并且为之评级的系统，就是这个案例发表系统。

我们换个角度来看这件事，当一名新人进入华为就职，华为给你设计了两条发展路径，其中一条是岗位与薪酬发展路径，也叫作“定岗定薪”；另外一条路径则是专业能力发展路径，叫作“任职资格”。

其实前一条发展路径十分容易理解，大部分中国公司都有这一条，而且在很多国企与事业单位中，这个级别还被赋予了行政含义，从而进行了神圣化。而后一条发展路径，则不多见。关于这两条发展路径的问题，我们后边还会详细讲，这里先点到为止。

华为的案例发表文化，恰恰就是和任职资格强相关的。

任职资格的评定标准之中，本岗位的业绩算一个参考项，但问题的根本并不在这里，岗位业绩对于定岗定薪影响的权重更大一些。任职资格的本意就是考察专业能力，所以你的岗位业绩可以不出众，但你必须能够证明你确实是具备专业能力的。因此，你必须有资料支撑和案例输出。而你平时发表在案例库中的论文，则是任职资格晋升的硬指标，尤其是对那些工作两年以上的老员工而言。

案例发表的功夫在平时，因为当每年的任职资格评审到来的时候，临时抱佛脚式地突击上传论文实在仓促、来不及。没有论文支撑就无法参加当年年度的任职资格评审，你也就白白错过了一次任职级别提升的机会，而且下一次只能等明年。

于是，大部分工作超过两年期的老员工，平时都在悄无声息地向案例库发表论文。这些论文，基本上就代表着自己在本岗位上的智慧结晶，往小了说也都是经验之谈。根据亲身项目经历匹配华为内部流程所写出来的东西，具备非常强的可参考性与可复制性。而且论文的发表并不是单向的，它是一个严格的有来有回的闭环系统。论文上传到系统，系统内会安排华为内部专家团进行评审，最后给出论文的评级，级别高的还会被高频率转发。论文被正式上传到案例库中之后，通过某种查询与推送方式，看到你论文的同事就会越来越多，于是你的论文下边还会出现很多评论，这样信息的交互也就开始了。搞不好以文会友，你还会结交一些华为内部兄弟代表处同样岗位的好朋友。

虽然看上去，W3案例发表系统的出现已经足够让华为与众不同。但实际上，案例发表的文化在华为俯拾即是。

就拿华为早期的技术服务人员来讲，技服人员往往手中会有一个命令或者故障查询手册之类的东西，比较出名的被叫作华为“慢慢来”（MML）。“慢慢来”实际上是由MML这个单词缩写演绎而来，真实的叫法应该叫“人机对话语言”（Man Machine Language），只是因为这个命令查询手册太好用了，太具备指导一线实操的价值了，因此被广大技服人员昵称为“慢慢来”。

这样的“慢慢来”，就算是强大的华为内部数据库之一。

在强大的当前数据库基础上，早期华为还开放了广大技服人员的意见反馈窗口。这个专门的内部电子流，在一段时间内被称为是“合理化建议”电子流。其中主要部分就是对实际开局、调测、排障过程中的一些经验的再总结。对于很多有技术情结的老员工来讲，即便是不给任何激励，他们也愿意将自己的一些经验通过内部论坛等方式反馈出来。更何况，一条合理化建议被采纳，华为还有价格不菲的奖励。这样的后反馈和不断优化，是华为技服的法宝之一。

总而言之，案例文化的成功推广，是华为不同于中国其他公司的鲜明特点之一。这个文化的基本道理大家都懂得，可能也有很多其他公司在尝试推广，但毫无疑问的是，在操作层面上对人性和心理把握更加准确的华为，在这方面的践行是极其成功的。