前面谈高压线文化的时候，捎带脚讲了一点关于异地化的话题。

市场销售口人员的异地化，在华为早期其实是十分流行的一个强制要求。

这个要求的出现，主要是基于华为管理哲学中的“性恶论”。

在很多公司，内部规章制度的出炉都是基于人性本善。也就是说，我首先承认每个员工都是道德高尚的人，在此基础上我们再防微杜渐，研究一些杜绝大家做坏事的手段。而华为则反其道而行之，华为管理哲学是默认每个员工都是道德上有瑕疵的人，在**面前，再坚强的道德楷模，依然有可能做出伤天害理的事情。在口头，谁也不用比谁嘴硬，因为口说无凭，更不用说老祖宗还有“慎独”的说法。或许老虎凳、辣椒水，乃至金银财宝都对你不起任何作用，但是在美人计的攻势之下，你搞不好就背叛了自己的革命理想，这事谁都说不好。

所以，在默认人性本恶的情况下，很多的规章制度制订起来反而就更加容易了。如果人性的恶不能完全杜绝，那么索性就默认一些自然人的小瑕疵。于是，在华丽丽的规章制度之下，必须要用潜规则或者人治的手段来进行校正工作。如此一来，华为的“灰度文化”就出现了，灰度文化后边还会谈，这里先不细说。在人性本恶的大背景之下，规章制度的另外一个方向，就是把带有人性瑕疵的自然人放在无法犯错误的环境之中。于是，异地化文化也就出现了。

不管是灰度，还是异地化，其实都饱含了任正非其人管理学上的一些哲学思维。当然，还有他对于人性的深层次认知，还有在对人性深度认知之后的加以疏导利用。

严格意义上的异地化，其实从市场应届毕业生二营毕业分配时期，就已经开始了。

对于应届毕业生来讲，有两个天然属性是摆脱不掉的，一个是户籍所在地，一个是学籍所在地。户籍所在地一般指你的家乡所在省份，学籍所在地一般指你的毕业院校所在省份。如此一来，分配原则也就确定了。

有很长一段时间，都是遵循“对角线”分配原则。

举个例子，如果你的老家是黑龙江省的，大学所在地是北京，你就大概率会被分配到大西南的云贵川地区。又或者说，你的家乡是福建省，大学所在地是上海，你可能就直奔陕甘宁了。或许有特例，比如你的家乡是辽宁省，而你的大学又凑巧是在云南，如此一来，就只能是选择跟这两个省份距离都比较远的代表处——新疆，或者是浙江。

除了任正非的哲学、心理学智慧，华为的这种工作分配方式似乎也借鉴了中国历史上著名的“流官制度”。中国古代的流官制度，是保证几千年来中国“皇帝—地主—农民”三元帝国社会体系稳定发展的一种最基本的官僚组织形式。通俗一点说，流官制度也就是官员异地任职，并且在此基础上，异地就职的官员任期也是几年就要变动一次。

除了异地就职，为什么还一定要严格控制任期呢？

因为人是一种生存能力极强的生物。只要给予充足的时间，很多官员都能够迅速融入办公所在地的环境。所谓“为官一任，造福一方”，一方面是说这位官员迅速进入了自己的角色，在工作岗位上充分发挥了自己的作用；另一方面，就是这位官员已经在本地扎根了。从“造福一方”的结果来看，至少本地的人力安排、关节打通、资源调动已经完全不在话下。

所以，对于总部来说，“造福一方”固然好，但是本着人性本恶的最基本的价值判断，“造福一方”也就意味着你的本地业务渐渐理顺，你的惰怠之心就有可能渐渐滋生。如果说单是惰怠倒也算了，如果再有腐败之心，乃至谋反之心，那就成了总部的心腹之患了。从这个角度而言，一个业务出色但扎根本地的官员，在朝廷眼里还不如一个勤政但业务并不出众的官员。

同样的道理，适用于华为的代表处销售人员。

很多公司的销售人员都是由本地产生，比如北京人做北京的业务，上海人做上海的业务，至少也是在本地定居的外地人来做本地的销售。道理很容易理解，这样做的好处是语言文化相通，业务做起来确实很有黏性。一个东北销售跟一个东北客户，一顿小酒喝下去，俩人关系马上就变“老铁”。一个四川销售跟一个四川客户在一起混久了，不用多说一句话，那种“袍哥”之情马上就溢于言表。

然而即便如此，在很长的一段时间内，华为却在实行严格的流官制度。

很多时候，华为的销售给人的感觉是非常年轻，非常具有狼性，但是仔细分析起来又显得跟本地格格不入。在一起喝酒聊天的时候，别人都是一口本地方言，只有华为客户经理们傻愣愣的一口普通话。不仅如此，由于年龄差异，华为的销售人员往往和本地客户都有代沟，别人聊的是孩子票子车子房子，但华为的年轻人很多都是刚刚离开学校不久，这些话题显然距离他们非常遥远。

更加要命的是，本地客户们心里也都门儿清，眼前的这个年纪轻轻、愣头愣脑，每天穿着西装、打着领带到处晃悠的华为销售，其实再过几年就不在本地了。而他们在华为职场的下一站在何方，连他们自己也不知道，只能服从华为公司的统一安排。所以，跟这样的人交朋友，几乎没有任何现实意义。

最为极端的一种情况，几年之后这些年轻的销售人员不愿意被剥离出已经打开局面的市场环境、客户资源，还有人际关系网，甚至会偷偷地在本地娶妻生子。但是华为严格到变态的任期制度，同样让他们逃不掉被调离的命运。很多人并不敢轻易打离职的主意，因为华为给你的光环足够炫目，如果没有了这个光环，谁还能保证你之前的那些所谓人脉是不是真正能够为你所用呢？

然而，就是靠着这样的一批年轻人，长期以来华为在全国各地乃至全球各地业务做得非常成功。一直到2010年前后，华为开始大张旗鼓进入手机行业，才陆续出台了一批允许销售人员属地化的相关政策。不过条件十分苛刻，想要属地化的华为销售，必须以降薪降级为代价，并且在华为职场上，也会给你设置各种天花板。

说白了，业务绝对不能落在个人手上，宁可牺牲业务效率，也要保证业务安全，这就是当年华为在高速增长期的另外一件管理上的法宝。

或许，我们可以用更加通俗的视角来看待这种严格的异地化管理方式。

华为的企业管理核心，都来源于任正非的军旅背景，所谓的销售人员开拓市场，跟在战争年代的上前线打仗没有什么区别。既然如此，如何保证销售人员在一线的战斗力，才是华为公司发展的原动力，当然也是避免地方腐败、地方做大的一件利器。与此同时，用不近人情的调动方式一视同仁地面对各个市场各个代表处，也更加铁腕地从横向上保证了华为文化基因的扩散。

纵向上有老员工传承，横向上有异地化保证，华为公司文化又焉能不强大呢？