很多公司都有导师制，尤其在一些早期八十年代转型而来的国有企业，师傅带徒弟的标准老式叫法更是带着那个时代的鲜明烙印。只不过，很多公司的所谓“导师制”，不是虚有其表，就是挂羊头卖狗肉。特别是在深圳的一些私人小老板的企业里，虽然也在有模有样地临摹华为的“导师制”，但多数被弄成了摆设不说，有时候还会凭空让人感到一种恶搞式的东施效颦。

华为导师制，实际上是承接狼性文化而来的一个产物。

这是一个有机整体，也有一个逻辑上的对应关系。

贸然把华为导师制拿过来，当成一个独立个体来膜拜和推广，并不可取。

狼性文化硬的东西太多了，需要一些更加有黏性的东西帮助新员工立足，否则唱着“同学们大家起来，担负起天下的兴亡”的《毕业歌》从入职培训一路走来的应届毕业生，刚刚进入华为职场，马上就会感受到来自这个社会的深深的恶意。

说好的理想呢？说好的情怀呢？

往小了说，这名员工可能会选择培训之后就离职，如此一来华为投入的周期长见效慢的一营二营培训的意义又在哪里呢？而事实上，培训后即离职的现象，当年确实是屡见不鲜的。往大了说，这名员工不管留在华为还是离开华为，可能都会导致心理扭曲，带着一种报复新人乃至报复社会的心态行走于世，这就等于是职场上的一颗定时炸弹。

所以，导师把你扶上马再送一程，就成为非常必要的一件事情。一来让你平稳地度过适应期；二来还是那个最终目的，把你培养成一名合格的“华为狼斗士”。

我们不妨以一个局外人的身份来考虑这件事，或许能够得到更多的启示。

先说老国企吧，老国企的师傅带徒弟确实是个非常好的体制，这个事情往上追根溯源的话，还能远远地看到古代学徒制的影子。当年的那些老师傅有些是身怀绝技的，但是肯不肯把看家本领传给你，就要看你的修行与造化了。所以说，一个小学徒跟了老师傅，一开始不是让你学艺的，而是先从端茶倒水开始干起，弄不好这三年下来也就是学个端茶倒水，最多给你添一个洗衣做饭刷碗拖地的营生。即便如此，老师傅多半还是不能倾囊相授，多少要藏一点看家本领。这种体制最后走出来的师傅和徒弟关系往往是真的不错，但是人情社会的一些弊端也显而易见——凡事不看僧面看佛面，有时候倒是把公司利益摆到后边去了。

反过头来，看一些变了味的“导师制”。

既然人情型的师徒制无法满足如今的新时代企业管理的需要，那么契约型的总是可以的吧？契约型的往往走着走着就跑偏了，尤其在今天的中国。

比如说好好的企业文化，很多公司搞来搞去就成了传销；好好的员工拓展训练，很多公司搞来搞去就成了折腾员工。原本出发点不错的东西，因为过度的契约化和强制化，最后就成了中国特色的企业管理。

这一点，在深圳尤甚。

首先说华为的导师制不是完全的契约制，既然是柔性的东西，就是在契约的基础上加上了人情，这样才算是狼性公司文化的一个有效补充。这样的操作模式，是以华为普遍的高薪留人机制为基础的。华为人离开华为，多半都不是因为薪水没有到位，而是因为对华为文化产生了排斥，或者自己的个人情况已经不允许继续在华为奋斗。在此基础上，才有了各种条条框框，各种类似于导师制这样的额外要求，有了那些KPI硬指标之外的东西。

这样就真相大白了。

深圳一些小公司，因为道听途说了很多华为的管理方式，照方抓药的时候却只看皮毛。他们本来就给员工发着没有多少竞争力的薪水，在IT行业人员流动性极高的情况下，却事事都要向华为靠拢。动不动就让人唱企业文化歌，跳企业文化舞，高喊老板万岁万万岁。再下来就是各种名目的企业团队建设，到最后是用了大家本来不多的休息时间，让他们在业余还要谈工作。导师制也是如此，所谓的导师名头，被硬性摊派到老员工头上，本来就已经被本职工作折磨的苦不堪言，还要带上一个“拖油瓶”。华为那边的导师是带新员工有奖励，到了这些公司手里就成了老员工带不出新员工就负激励和连带责任。本来公司连选人用人留人都成了大问题，“导师”本人都尚且朝不保夕，又怎么能让他们静下心来带出一个好徒弟呢？

一句话，中国企业现阶段普遍性缺乏“工匠精神”，就根本没办法用纯契约的形式，固化一个相对比较长远而人性化的“导师制”。而华为用高薪留人外加老员工传承企业文化的内核，以契约制和人情管理双管齐下，保证了几十年以来以老带新工作的顺利进行，也保证了华为新员工源源不断地补充进入后备梯队，同时将华为文化代代相传。

渔夫本人，在华为期间曾经历了三任导师。

作为一名客户线出身的市场人员，渔夫在参加一营培训的时候，就遇到了在华为期间的第一任导师。这位导师是一位代表处技服工程师，是专门为下到代表处实习的一营培训生安排的临时技术导师。这位技服工程师，没有教渔夫太多的专业技能，也没有体现出太多的华为人的职业素养，而且在相处过程中，我们之间还出现了关于知识传授方面的口头冲突。

一直到很久之后，我才知道，当时的这位导师其实是出身于“山东华为”。所以，当时他的很多言行举止，过后看来都是可以理解的。

关于山东华为的话题，后文还会讲，这里先按下不提。

渔夫的第二任导师，是二营培训期间华为客工部实习的一位美女导师。

这位导师和渔夫相处的时间极短，但留下的印象极深。

自从进入华为大门，长达半年多的时间，第一次摆脱掉了理论学习，并且有幸参加了蓬勃发展时期华为的客户接待工作。这在当时的应届毕业生看来，等于是叩开了另一个世界的大门。在短短两个星期的客工部实习中，渔夫先后参与了大概三次相对完整的客户接待工作，其中有半陪性质的接飞机、安排车辆、陪吃晚餐等内容，也有全陪性质的接送飞机、深圳市内游玩、公司总部参观等活动。在此期间，渔夫的这位美女导师事无巨细，悉心辅导，给了一位刚刚毕业进入社会实践的年轻人以最大的帮助。

在华为任职期间，“导师”这个词，第一次给渔夫留下了美好的印象。

接下来被分配到代表处，迎接渔夫的，就是第三任导师。这位导师，就是在市场一线实际工作岗位中的一名真正的业务导师。

渔夫的这位导师，算得上是十分平易近人的一位华为老员工，性格也十分随和宽厚。如果单论市场线客户经理业务能力，我的导师在华为应该属于中上等的人才。只是有一点，华为的狼性文化决定，性格太过敦厚的客户经理，并不容于华为的内部职场。这样的属性对外可以，但对内的话很难抢到最好的资源，最后只能是物竞天择，适者生存。这一点其实很重要，这也是华为文化所固有的一部分。随着接下来文字的慢慢展开，大家对这个内部的淘汰机制，会有一个更加清晰的理论认识和逻辑重构。

所以，渔夫的这位导师，能够帮助我实现最快速的华为职场软着陆，但是对于此后我在华为内部的成长来讲，却并不是一个最好的选择。此后事件发展，也充分印证了这一点，这位导师后来在内部职场发展命运多舛，最终选择了早早离职。换个角度看，导师的离职也让我本人缺少了一个最好的内部人脉关系。在那之后，华为内部刻意营造出的导师制淳朴师徒关系，也就离我远去了。

时至今日，渔夫和自己的导师在生活中依然保持着非常好的关系，但是就华为内部职场来讲，属于我们的江湖早已雁过无痕。