中国的很多企业官僚主义盛行。

企业的架子像老虎，员工则都像受伤的兔子；企业管理者的官威像狼，而基层员工则像小绵羊。

这样的企业，你不用奢求他能做成什么事，能守住国家的摊子就不错了。

如果用动物来打比方，用狼来比作华为是最合适的。华为整个企业的作风都有点像狼，员工们的风格也像狼。

从面试进入华为开始，狼性风格就已经不知不觉感染了很多求职者。整个面试过程被分成两到三天，这个过程环环相扣、节奏紧绷，走完后，无异于打了一场遭遇战。

早期的华为应届生面试分成六轮。

第一轮是笔试，这个环节大部分人都可以通过。

再接下来就是一个一对二的初级面试，一位面试官对上两位求职者，要求这两位求职者能够对问题从容作答，并且时不时还要考察两个人之间的互动。第二轮面试会涉及一些基本的通讯理论问题，但是更多的还是考察你的临场反应。

第三轮面试，面试官多半是由华为HR来担当，基本上给出来的问题五花八门，但是整个的氛围和基调都十分压抑，俗称“压力面试”。这一关同样是一对二，两个求职者之间有时要直接进行PK。甚至在特定情况下，HR还会半真半假地告知两位求职者，规则很残酷，你们两个人中间只能保留一个。不过这一关只要求职者本人不慌，多半也是有惊无险。

真正的考验，来自第四轮面试。

第四轮面试还是一对二，面试官多半是来自于一线的资深业务人员，当然市场岗的骨干面市场新人，技术岗的骨干面技术新人。这种安排，也就是用一个资深老员工的眼光，在短时间内判断你是否具备成为华为正式员工的上岗能力。在这场面试中，你不用试图耍宝，也不要试图用你稍显稚嫩的大局观来carry全场，因为在老员工的眼中，你所有的表演都显得十分拙劣。在这场面试中，你的同组面试人未必是你的竞争对手，如果两个人配合得相得益彰，完全有可能同时晋级。

第五轮面试，英文面试。

这个无须多说。让外籍员工来给中国人制造一个纯英文环境，看上去对于应届生有点神秘，有点挑战，但实际上他们对于说英文的中国人稍显宽容，只要你不失常，就算是正常。

第六轮面试，终极面试。

最后的面试，是一对三。面试官的级别也大大提升，往往是一位重量级的主管来担任。三个人之间，是有切实竞争关系的。俗话说，人比人得死，货比货得扔。三个人同时回答同样一个问题，能够出现完全不同的效果，甚至是互相制衡的反效果。这一轮的残酷性在于，前面的很多轮次，相当于海选阶段，尚且没有晋级名额限制，而到了最后一轮，晋级名额数量也就是华为的招聘小组在本次招聘过程中的最高上限。名额有限，有人笑就有人哭，笑了的第二天就可以参加华为组织的体检，第三天就可以签约；而哭了的则直接淘汰，再也没有回旋余地。前两天还在自豪于自己力挫群雄，第三天就功亏一篑，这种感觉实在太残忍。

对于渔夫来讲，当时的面试最磨人的并非面试本身。最让人痛不欲生的，是等待晋级下一轮通知的过程。手机不离手，白天心乱如麻，晚上辗转反侧。

如此的六轮面试下来，本身就已经是一个修炼的过程了。强大的心理素质、积极发表意见的能力，都在这个过程中成为你立于不败之地的法宝。最终签约时刻到来的时候，你的成就感无以复加，你的潜能也得到了全面升华。

当然，岁月变迁，华为的应届毕业生面试也更换了很多方式，从一开始的六轮面试，到后来的群面、分组PK等，但万变不离其宗，能够顺利进入华为的新员工，都必须是在精神上十分刚强的人，天生喜欢竞争的人。

狼性文化的熏陶，更多的还是在入职之后。从入职培训开始，各种全面强化后的狼性训练就开始了。

华为内部培训课上的一个常见做法就是分组，分组之后需要有组名和口号，有时候还要有自己的团队LOGO、自己的团队文化。分组之后首先是要有团队合作，其次要有个人表现，但总而言之是要竞争图存。很多时候课堂之上都需要即兴的自我介绍或举手发言，以此来为团队和为自己争得荣誉。这样的分组讨论、分组培训，几乎贯穿整个华为人的华为职场生涯。

渔夫经历过几家公司，每家公司都有类似操作，但是很多公司都是徒有形式，只有外向的员工才会主动举手发言，而那些相对内向的则一直扮演打酱油的角色。如果没有办法做到全员参与，或者让全员都有参与感，类似的组织方式就虚有其表，毫无意义了。如此比较之下，在这方面操作的最为成功、最为职业，也最具备竞争性的，就是华为。华为内部培训，有时候不同小组之间甚至会因为竞争而面红耳赤，眈眈相视。这样的求生欲，这样的胜负心，在渔夫经历过的所有公司中都不多见。在这样环境中成长起来的华为人，不用问，绝大部分都具备了很强的进取心。

面试过程中对狼性的筛选，培训过程中对狼性的塑造，如猛虎般给新员工留下了深刻的印象。毋庸置疑，最终来到一线业务岗位上的华为员工，一定也是秉承了华为狼性文化的。

渔夫是一线销售岗位，是标准客户经理出身。一线客户经理对外像狼，对内也像狼。

对外像狼很容易理解，华为客户经理面对客户一定是如春风拂面般地温暖，对待竞争对手一定是像冬天般的残酷无情。关于客户，关于竞争，我们后边还会详细说。

许多人或许理解不了，对外像狼就够了，为什么对内也像狼？很简单，因为你周围都是狼，所以逼着你也变成了狼。

华为的选拔以及培养机制，最终效果就是定向培养了大量拥有共同文化特质的员工，尤其是多年以来的不断淘汰、遴选，很多人辞职走了，但是更加符合华为用人标准的员工统统留了下来。如此日复一日，年复一年，当一个新人员工一脸懵懂地进入老员工的群体中时，别人并不会因为你是新人，就对你关爱有加。因为大家都很忙，也很现实，顾不上对一个暂时不能带来任何实质回报的新人嘘寒问暖，让你宾至如归。因此，新人需要做的就是迅速站稳脚跟并迅速成长，而这一切首先要靠自己。千万不要奢求回到学生时代或者入职培训时候那样的环境，也千万不要一厢情愿地寻找那么一点点的职场温情。谁要是那么想了，接下来第一个被踢出狼群的一定就是他。

至少看上去，这样没有人情可言的华为职场如同没有感情的工作机器一样。为什么华为不管一管呢？

首先，需要明确一点，如此的内部职场氛围正是华为想要的。

像华为这么大体量的公司，在员工很少的时候就选择了十分严密的矩阵式管理架构，华为内部决策的流程一定从根子上就不是单线条或者一言堂的。那么尤其是在初创阶段，野蛮生长阶段，何种决策方式才能够在现有组织架构下，在保证效率的情况下又兼顾公平呢？

诀窍只有一个成语——五马分尸。

在多重汇报关系的相对民主的环境下，让各个职能部门能畅所欲言、各抒己见，必要的时候能青筋暴起、唇枪舌剑，如此一来，尽管搞得各个部门最后可能一肚子火，甚至伤了兄弟们的和气，但是这个时候做出来的公司决策往往就是最佳方案。这种解决问题的方式，就叫作“五马分尸”。只不过“五马分尸”这个词叫起来有点难听，这里分的不是“尸”，而是分的任务。

通俗一点说，几个职能部门就像是几匹马在拉车，很多职能部门在设计权力与责任的时候就已经被设计成了相互制约的关系。销售部门的市场拓展要投入，而财务部门的指标则是减成本。产品部门要的是交期，采购部门的最高指示则是原材料的性价比，到了最后出来背锅的又成了供应链。这样算下来，如果销售这匹马向东，财务这匹马向西，产品这匹马向南，采购这匹马向北，供应链则按照自己的KPI设置自主选择求生方向，让老板拍板决策，老板也头大。头大怎么办？索性让这五匹马撒开蹄子使劲拉，最后马车能够停在哪个位置，哪个位置就一定是当前情况下合理考虑各部门不同诉求的最优解。

还有哪个老板的灵光一闪，会比这个决策方式更加科学合理吗？

更何况如此的决策场景每天都在上演，老板不是铁打的而是肉长的，他也很忙，何必总是让老板事必躬亲，劳心费力呢？

所以从根子上讲，华为内部群狼撕咬的局面，恰好就是华为高层管理人员所乐见其成的。不过，如果辩论还不能统一意见，那么有没有一个最高指示或者决策总纲来指导大家呢？

当然有，关于这个最高指示是什么，又是怎么运作，我们后文还会讲，这里先按下不表。

说到这里，有人依然会质疑渔夫的说法。群狼撕咬，独狼落单，华为内部职场难道就没有一点点柔性的东西，帮助一个初入职场的应届新员工迅速融入华为吗？

我们能够想到的东西，早期的华为管理层自然也想到了。

于是，这才有了华为导师文化。