深圳市民眼中的华为，除了特殊年代的独特光环之外，最闻名遐迩的当属加班了。

加班这件事情，在如今中国的IT行业或者互联网行业中已经是司空见惯的事情，而且在大部分情况下，加班是没有加班工资的，因为你的加班是“自愿加班”，而非强迫。

很多公司曲解了华为的加班。

很多公司认为，华为的加班就是员工的劳动强度大，华为成功的原因之一就是因为劳动强度大，并且把人的潜能挖掘到了极限。

这句话只有一半是正确的。

首先华为的劳动强度确实大，江湖传言：华为是用一个人，拿两个人的工资，干三个人的活。真相是什么呢？真相是华为的劳动强度固然大，但还没有大到必须每天都要加班来完成标准任务分配的程度。否则，要真像传言那样，早就有很多人顶不住了。

那么华为加班的真正意义在哪里？从根子上说，华为的加班是一种传统。

华为是一个典型的用企业文化来带动企业发展的公司，并且在企业发展中又不断弘扬和推动着企业文化。任正非有一句话说得很好：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。换个角度讲，人类的生命也是有限的，但人类的思想却可以不断薪火相传。百年之后，今生的功名利禄终成南柯一梦；千年之后，自然资源可能都要濒临消耗殆尽，唯有那些属于人类的智慧财富，依然可以在漫漫长夜中照亮人类的前行之路。

小到自然人、大到自然界是如此，一个公司也是如此。

一个公司或成为百年老店，或转眼就寿终正寝，但企业文化却可以不间断地传承下去。只要企业文化在，这个企业无论遇到何种极端状况，都可以拥有涅槃重生和卷土重来的机会。

那么，渔夫所说的极端状况是什么呢？比如，当年“华为的冬天”；又比如，这两年的中美贸易战。

不同公司之间的企业文化或许在今天看不出差距，但却是一块极端情况下的试金石。所谓“疾风知劲草，板**识诚臣”，也是同样一个道理。

自从智能手机行业兴盛以来，华为也审时度势地加入了智能手机市场的战团之中。因此，早年通信设备行业的闷声大发财，被代之以通讯终端领域的赚钱赚吆喝。再加上这两年的中美贸易战，华为被推上风口浪尖。因此在中国，知道华为的人越来越多，甚至在某些时候还被认为是行业的风向标。所以，华为的政策也被外界放大或者误读。即使这种政策是一贯的，在以前也是一直存在的，华为想辩解，也无法改变舆论的风向。

一个不断被媒体误读的政策，就是华为要辞退35岁以上的老员工。

其实，华为的淘汰机制一直都存在，而且这个淘汰率还相当高。这个淘汰机制，也并不专门针对35岁以上的员工，只要是出工不出力的，华为都要进行转岗或者劝退工作。此外，所谓35岁以上的员工，是指那些非关键岗位上，且没有做出重大贡献的老员工，华为内部有个说法，叫作“沉淀”下来的员工。

所以，社会上所谓华为“淘汰35岁以上员工”的批评，是完全离谱的。

真相是，华为是最看重老员工作用的一家公司。渔夫先后经历过几家行业内或行业外的公司，非常有感触。

华为的企业文化，最重要的传承纽带就是老员工的传帮带。冷冰冰的公司文化、公司愿景、公司规章制度，都是死的东西，只有活在老员工心里，活跃在老员工嘴上的公司文化，才是鲜活的。而华为的用人机制以及股票分工机制决定了越是老员工，收入越高，这一点我们后边还会讲。于是，大浪淘沙，一波又一波的老员工被留了下来，而那些不适应华为企业文化的员工则早早选择了离开华为。

这样一代接一代地进行自然选择，不断有人留在华为，又不断有人离开华为。最后剩下来的，一定是一个非常稳固的公司人事架构——老中青结合，一支理解华为文化，并且对公司充满信仰的团队。

我们绕了一大圈，从企业文化说到了老员工，又从老员工说到了团队架构，说到这里的时候，我们就又绕回到了本小节最初的那个话题，关于加班文化的讨论。

华为的加班文化是一种传统，由老中青三代老员工一起发展下来的。假设你是一名刚刚入职的新员工，你经历了大队培训、岗前培训，最终来到代表处或者部门上岗。这个时候，你最想做的事情就是如何尽快融入这个团队之中。只有先融入，你才能发挥作用，在发挥作用的基础上，你才能在这个集体之中实现自我价值。

别的先不用考虑，跟着大家一起加班吧。

白天大家都忙忙碌碌，只有到了晚上夜深人静时，很多人才能够静下心来思考一些事情，这个时候也是人的生物钟需要休息与调整的时候，人们会放下手头里的工作，敞开心扉和别人交流思想。换个角度而言，此时此刻的人们，才是感情最为柔软的时候，不管是发表意见还是接受意见，都是最佳时刻。

于是，依靠华为的加班传统，老员工带新员工，一代又一代的华为人，就用这种方式实现着不同时期相同内核企业文化不间断传递的接力赛。

华为加班的另外一个鲜为人知的作用是沟通。

和其他公司相比，华为也是从一个小公司慢慢长大，逐渐变成一棵参天大树的公司。但是有一点必须明确，华为的组织架构从一开始就十分严密。比如像我们之前所说的代表处客户线、产品线的设置，虽然看上去十分简单，但是其中依然另有玄机。以产品线为例，产品线的考评横向是在代表处，纵向上其实还有一个深圳产品线总部。如此的矩阵式管理，还有财务、用服、维护、供应链等多个部门。

如此一来，哪怕在高速增长期，华为虽然赋予了一线代表处以最大的听调不听宣的生杀予夺大权，但在关键设置上依然采取了比较严密的矩阵式管理以及加权式考核方式。也就是说，在华为的野蛮生长阶段，华为可以给一线最大的裁决权。这个裁决权包括人事变动、客户公关、奖金发放等，但在架构上，依然保留了总部对于代表处的最大约束。如果将来的某一天，华为结束粗放式经营模式，它要收权的时候，到时候原组织架构不变，只需要减少相关部门向一线倾斜的权重，就可以重新对代表处施加最大的管理权。

这样一来，从根子上讲，华为员工在白天忙忙碌碌于自己本部门的业务，到了晚上，就必须花大量的时间在内部沟通上。这种内部沟通，包括本部门纵向汇报，也包括跨部门以及代表处各一线机构之间的协调。

而且，白天有很多华为人需要出外勤。

还是拿代表处客户线举例子吧，客户经理们白天可能有一大半的时间都要去拜访客户，真正回来代表处收发邮件或者处理内部事务的时间很少，甚至到了晚上，很多时候还要继续陪客户。那么客户经理真正能够在代表处内部进行跨部门沟通协调的时间，也只有晚上。而且，扣除晚上陪客户必要的时间成本，最后加班找自己兄弟部门的时间就显得尤其珍贵。

所以，对于华为人来讲，很多时候加班并不是为了自己的工作本身。加班，是为了将自己的本职业务同其他部门串联起来，也就是沟通协调。

红烛过半，夜已深沉，兄弟，就陪我一起加会儿班吧。这种情形，应该也是很多人选择加班的重要理由。

这种情况到了海外代表处，表现得尤其强烈。

虽然华为走海外拓展之路也有二十年了，而且在此期间也一直在尝试提拔外籍员工进入管理层。但是说白了，中外文化和逻辑方式依然存在巨大鸿沟，不管每个部门的头儿是中国人还是外国人，最后负责传递重要信息以及起最大作用的，依然是中国人。尤其在欧美国家，那些没法像中国人一样加班熬夜的外国员工绝对挑不起管理的大梁。于是也就有了这样的景象：晚饭之后外国员工全部拍屁股回家抱媳妇抱孩子去了，中方食堂集体吃晚饭归来的中国人把门一关，开始学习来自中国的政策，讨论各个部门需要统一调度、统一协调的事情。

外国员工负责白天，中国人负责晚上；老外负责执行，中国人负责管理。

加班，就成了海外中方华为人开会统一思想的利器。

所以，哪怕是华为规定了在海外可以有家属随军，而且还给出了比较优厚的家属随军待遇，比如补贴、机票等等，但是和国内代表处那些销售战线上的隐婚人员没啥区别，海外虽然可以对全世界宣布家属的存在，但是所有华为员工依然在让他们的家属独守空房。因为晚上的时间太宝贵了，外国员工全部回家了，办公室里面也清静了，中方刚好可以聚在一起沟通思想。所以，华为人和家属充其量就是一起吃个晚饭，晚饭之后，无一例外又都回到了办公室。关于这一点，我们后边还会提到。

有家属是如此，没有家属依然是如此。

因为性格使然，当然更重要的是工作使然，当年的渔夫到了晚上也经常有和本地客户的应酬。但是应酬之后，酒酣耳热之际，客户回家，渔夫没有其他事情可做，也就急匆匆地赶回代表处加班了。这种情况的加班，怎么也得晚上十点起步，有时候甚至会到晚上十二点左右。到代表处哪怕静坐瞎扯吹牛都没关系，只要你这个人在，你的领导随时能够找到你沟通思想或者召集会议，也就实现了晚上加班的最大意义。

讲到这里，我们不妨总结一下。

华为加班的意义，尤其在代表处，大部分情况下并非真的是有干不完的活儿一定要在晚上干。加班首先是华为传承企业文化的一种手段，你的同一个部门的领导、老员工们都在加班，你根本就不好意思走。久而久之，你也就成了老员工，你就在潜移默化中接受了华为文化。其次，华为的加班是一种沟通方式。华为人白天都很忙，白天的外国员工更是跟着一起晃晃****。但到了晚上，中方自然而然聚在了一起，即使无事可做也都待在办公室，以备沟通的便利之需和开会的不时之需。

阎维文有一首歌很有名——《想家的时候》。同样的旋律，咱改一下歌词：夜深人静的时候，是加班的时候。加班的时候很甜蜜，家乡月就抚摸我的头。

没错，这就是华为人。