将前面你已评定好的企业4个主要危机变数——类型、阶段、系统和利益关系人的表现分数，一一填写在图5-10所对应的长条格上，然后将这些点连接起来，你就会很直观地看出企业的优势与劣势所在。当你的变数评定结果落在“准备完善”区，表示企业的危机管理十分完备；反之，如果是落在“危险地带”，就表示危机管理必须立即加强。

图5-10危机管理架构图范例

所有这4个因素都很重要，但“系统”的变数是最重要的，尤其是系统里面的“文化”因素。要改善危机管理计划或安装危机侦测系统都不是容易之事，何况是要改变企业的负面文化。因此，如果你在系统的评量中，文化因素落在危险地带，那么你很有必要关切企业文化的危机，因为这反映出极端的危险，而这也是企业面临危机的最强有力的警讯。

危机架构图描绘出来之后，你可以更有系统地来评估公司的优点及缺点。你可以看到需要改进的区域，也可以从不同的危机准备阶段来衡量公司的危机准备程度。

理想的危机管理架构，包括策略行动、技术与结构行动、评估及诊断行动、沟通行动以及心理与文化行动：

危机管理计划

一般而言，企业的危机管理能力都相当薄弱且零碎。根据调查发现，在财富杂志排名前的1000家大的公司中，很多都没有危机管理计划，也没有正式成立危机管理小组（CMT）。

企业哲学的转变对于企业目标的界定有很重大的影响。一家化学工厂主管的态度是这样的：“我们不只是要以具竞争力的价格将最好的产品提供给消费者，我们还要保护消费者不受到产品的伤害。”有危机准备的企业在其产品制造过程中做了根本的改变，并忠于这种新的企业良好形象。例如，强生公司舍弃Tylenol的胶囊包装。其他食品及制药公司也发展出反伪造的包装。某些化学公司也停止制造含喷雾剂的产品，以免造成臭氧层的破坏。有些公司还发展新一代更安全的化学品。

将危机管理的概念与公司的表现整合，是相当重要的。如果缺乏整合，很可能一些有关卓越经营的错误信念，会连带成为危机管理计划的障碍。某一企业主管曾说：“一个卓越的公司不需要有正式的危机管理计划。我们过去的记录相当良好，危机不会成为我们最主要的风险。只有那些比较差的公司才需要危机管理来隐藏他们的缺失。”这位主管扭曲了卓越的概念，把它当作不需发展危机管理计划的借口，这种想法是不正确的。而且可能会使危机更加恶化。过分自信的企业常常无法对最糟的情况未雨绸缪。

有危机准备的企业也将危机管理纳入策略规划的过程。危机管理有赖高层主管的参与和决策。危机计划学习的过程比计划本身更为重要。因此，危机管理是提升竞争优势的新工具。例如，在一次停电的危机中，某家银行即提供发电设备，使得客户得以不受停电的干扰，顺利进行交易。银行的主管说：“危机给了我们机会，使我们的服务能扩及更多客户。我们以前问：危机是否伤害到‘我们’？最近我们转而问：危机是否伤害到‘我们的客户’？”

有些公司聘请公司以外的人士来参与危机管理计划。例如，有一家化学工厂聘请两位环保专家；一家石油公司雇用两名没有任何工业技术背景的人担任主管；还有其他公司聘请顾问做咨询。现在已经有许多企业有危机管理的训练课程，或是模拟危机发生的情况。有些公司甚至请专人扮演媒体、政府官员、甚至歹徒的角色。

制定与执行决策

一般公司在开始危机管理计划时，不是被动反应危机，就是只锁定特定的技术范畴。一家保险公司的主管解释：“因为表面的技术问题不需要有太高深的洞察能力。”

危机管理的第一任务就是成立危机管理小组。其主要功能就是提供一个中心的权力架构，以便在危机发生时负责快速地制定与执行决策。

跨部门的危机管理小组已经是一个趋势，以便集合不同部门的主管共同解决问题。危机管理在公司里的重要性，可以从一些指标反映出来，例如预算数目、紧急处理手册的编制、危机管理电脑化系统、紧急危机管理设备，等等。

有些公司会分散决策权，以便在危机发生时可以很快采取行动。如某一家保险公司，部门经理有宣布意外灾害的权力，并直接和外部的紧急信息系统联系。

危机管理手册必须相当容易使用，并在危机管理小组的监督下随时做最新的修正。一些公司将这些手册信息输入电脑，在危机发生时可以立即从中取得必要的资源。一些公司将危机管理发展为电脑化的决策处理。例如，一家大型的制造商便为每一座工厂建立一套电脑资料库，包括主要联络人、传播渠道、工厂的历史、员工名单、潜在风险清单、详细的产品目录、各单位区域的紧急处理能力、面对各种紧急状况的对应措施、工厂过去的意外及改进的记录、地方紧急服务单位、政府官员等。

在某些企业组织，危机管理小组甚至拥有紧急设备，类似军队中的“指挥室”。配备有最先进的信息设备及传播科技，以便在不同的策略定点之间取得联系。

技术或结构性质的危机管理行动还有很多。总之，有危机准备的企业不只是保护其现有的产品、服务及过程而已，他们也会不断再评估其需求，随时加以设计及调整。

诊断及评估

第三种危机管理行动包括一些诊断工具及评估过程。在许多组织中已经进行的事项包括：法令及财政稽查；保险调整；环境影响评估；排列正常运作的关键要素。

对于威胁与责任方面的法律与财务评估在企业中是属于标准程序，但是没有危机准备的企业通常只注重这两个范畴。也就是一有危机发生，就忙着找律师，甚至比叫救护车还要快。

保险范围的调整在危机中也是最常使用的策略，但这方面的议题常会造成激烈的争论，其中包括：保险金额的准确评估，应否涵盖环境天然灾害，如果危机持续一段时间则保险公司的责任如何负担……有些企业会把保险与危机管理混为一谈，认为危机管理是指被动的回应，只用在危机产生之后，就和保险一样，是成本的浪费。这种观念，即忽略了危机管理的竞争优势。

有危机准备的企业会先做环境影响评估。他们认为稽查是公司展现良好形象的机会。

有许多公司明确订出日常运作的重要程序。方法可以是依序列出公司产品或服务或是各类利益关系人的重要性，有些公司则标出人员、现金、技术或信息的个别重要程度。

有早期警讯侦测系统的公司了解大多数的危机与灾害都有迹可循，可指示现在或未来危机管理的方向。有些企业会指派一组专业人员负责在检视相关领域的危机的案例。或是由负责传播网络的主管帮助信息部门主管追踪某些特定的议题。审视成功案例可直接与公司原有的危机管理小组的工作结合，进而指引未来危机管理的方向。

不少公司会针对产品、服务及生产设备与过程做潜在危机的研究，公司会根据竞争力、市场波动、一般的革新及科技的变革来做考虑。例如，一家保险公司决定某种技术的花费和维修为“依赖成本”。不过，该公司也可能会拒绝装设价值上百万的信息系统，因为太仰赖这个系统可能代表竞争的劣势。

危机管理最困难的工作之一就是向“隐形技术”挑战——即有系统地找出隐藏在危机背后的意涵，并且加以管理。有个例子足以说明：某年芝加哥郊区的电讯中心发生大火，该公司不得不将连接至客户的电脑系统和电话线路切断，数周后才又提供服务。这个危机使许多公司主管切身体会到一件事：发现电话竟如此重要！原来，大多数公司习惯于将危机管理的焦点放在其他的科技危机上，因此各公司对于电脑设备、电脑资料、网络系统等，都做了妥善的危机准备，却没有想到“电话网络”竟是同等重要。

最后要提的是，吸取危机的教训。诚然，刻意忘掉过去的危机是人之常情，几乎有1/3的人在危机之后，3～5年的时间仍然会产生焦虑的症状。不过，有危机准备的企业会感觉到，过去的危机其实提供了未来宝贵的学习机会。

沟通行动

公共关系的媒体训练是相当受欢迎的，而且许多公关顾问公司在这方面都有专家可以提供服务。在Tylenol胶囊危机中，强生公司所采取的媒体策略——高度透明化、一致、诚实、关怀——可称为典范。

与此对比的是某些企业的错误观念。如：认为“危机可以通过好的信息来摆平”；或者过分重视企业形象，以致设计出与危机真相毫无关联的信息。举实例来说，一家化学公司老板认为危机就是“报纸的头条新闻”；一家瓦斯公司的公关经理则认为，他的工作就是让公司在媒体上消失！类似的错误观念，只会使大众对企业和其产品脱节，反而造成更大的危险性。（例如，波帕耳核电厂爆炸之前，当地居民一直以为该公司是制药厂！）

有危机准备的企业了解危机无法靠企业本身来解决，因此他们会与各类型的利益关系人联系和沟通，以便获得必要的支援。例如，将企业的特性、危机管理计划等信息告知附近居民；与当地利益团体、警察机关、医院、消防队或政府部门等接洽；与地方媒体定期保持联系，将企业对于危机管理的做法告诉记者；联系的对象也可以包括其他同业。

沟通行动必须善用各种传播科技和管道。消费者免付费电话的管道，让企业可以掌握打电话的地区，从而得知危机来源的区域特性。沟通管道不应局限于企业内部，也不应只关注技术性的数据（如会计、行销、财务报表等）。有危机管理理念的企业，沟通对象会广布公司内外，而且善用人际沟通的管道。

心理与文化行动

高层主管是否承诺采用危机管理，与企业的价值观有极大的关系。研究发现：要说服企业老板从事危机管理的最关键因素，是他们真正经历过危机的冲击。不过，唯有企业经营哲学的改变——即体会到公司有必要针对某些问题开始主动管理，以免遭受挫败——才能真正有系统地发展危机管理。事实上，危机管理需要颇多的政治魄力和道德勇气，以及认知和情感面的防御，才能勇于面对和讨论那些充满不确定及威胁性，且会令人极端焦虑的话题。

在这个行动面上包括与行动团体建立关系。我们以实例来说明：一家有线电视公司建立一套关系网络，包括弱势团体、消费者团体和社会行动团体等。他们定期调查这些团体对重大社会议题的看法，统整之后回报给危机管理小组做参考。

“接受并奖励危机通报的行为”牵涉到企业内部的文化。有些企业要求员工“报喜不报忧”，但是开明的企业不仅开放员工讨论负面的消息，而且还鼓励员工发现周围的警讯，勇于通报，并给予奖金或升迁等鼓励。

企业有必要了解相关的犯罪知识，以便应对。例如，化工厂请专人分析工厂破坏行动背后隐藏的社会或心理面的特质，并且剖析与化工业的特性有关的精神病理面的危机。由于工程和企管的课程训练并不涵盖这些社会层面的问题，因此企业主管对于人的复杂行为大多非常模糊，不知道如何处理。

危机通常会带来心理极大的冲击。有些企业在重大危机过后，请心理医生来为员工和主管进行诊治。例如，美国太空总署在挑战者号太空飞船爆炸事件后，就为员工们开放“危机热线”，协助解决他们的惊惧。

危机发生当时，过度的压力和紧张，常常会影响到危机管理小组的决策判断。有些企业会对危机管理小组的成员开设压力管理的训练，让成员接受紧张是自然的现象，重要的是如何在紧张状态下保持冷静，以便做出理智判断。

有危机准备的企业会认为过去的危机是很正常的，而且很自然地会吸取危机的教训。曾经有一家大企业，每逢该公司重大危机的周年纪念日时，公司主管就会别上黑丝带，以深刻追念那个痛苦的危机，并且自我警惕。