危机处理指的是在危机爆发后,为减少危机的危害,按照危机处理计划和应对决策对危机采取直接的处理措施。危机对企业造成危害的大小,以及企业能否转危为安,都取决于危机处理的有效程度。
危机处理一般可以分为隔离危机、处理危机、消除危机后果、维护组织形象和危机总结等几项内容。其过程如图5-11所示。
隔离危机、处理危机和消除危机后果是三项主要内容,三者之间有明显的先后顺序关系;维护组织形象这一职能的主要内容是如何消除危机对组织的社会形象造成的不良影响,尽管它对企业的危害是间接的,但在危机的爆发阶段和持续阶段始终
图5-11危机处理过程及其与危机阶段的关系图存在,因此不可忽视;危机总结是整个危机处理的最后环节,对于组织积累经验,借鉴未来都有十分重要的意义。
图5-11危机处理过程及其与危机阶段的关系
采取隔离
在传染病中,为防止病情蔓延,必须对病人采取隔离措施,对于危机处理来说同样如此。企业危机往往首先在某个局部地区发生,但企业是个整体,各部分之间联系紧密。在这种情况下,第一步所做的就是要隔离危机,以免造成更大损失。隔离危机就是切断危机蔓延到企业其他地区的各种可能途径。
隔离危机可以从两方面着手:
1.人工隔离
即在人力上进行明确的分工,一部分处理危机;另一部分照常维持日常工作。危机处理计划首先应对组织的领导者进行分工,规定如果危机发生,领导人中何人专司危机管理,何人负责日常工作;其次在一般人员中,哪些人参加危机处理,哪些人坚守原工作岗位也要明确规定。如果状态紧急,根据危机实际情况再作进一步的调整,不能因危机发生造成日常管理无人负责,日常工作陷于停顿而使企业造成更大的损失。
著名的“好莱坞门”事件从反面证明了人员隔离的必要性。当时哥伦比亚制片公司董事会主席赫思奇弗尔德是电影行业中的佼佼者,他手下有个得力助手叫贝杰尔曼,担任哥伦比亚电影制片厂厂长。贝杰尔曼在付给演员罗伯特逊的一张支票的过程中仿造了罗的签名,利用它贪污了10000美元,而罗却成为受害者,这就是“好莱坞门”事件。
事件爆发以后,主席赫思奇弗尔德面临两种选择:
·他可以把危机处理任务委托给他人,而使自己抽出身来管理公司事务;
·他也可以把公司事务暂时委托他人,自己着重处理危机。
赫思奇弗尔德想两头都抓。结果危机支配了他的大部分精力与时间,使他对公司事务的管理不时被打断,而公司股票价格又下跌,最终落得个为“可口可乐公司”收买的结局。这个事件足够让我们吸取必要的教训。2.事故隔离
即对危机本身的隔离。
对危机的隔离应从发出警报时开始。报警信号应明确危机的范围,以便使其他部分的正常工作秩序不被影响,同时,也为处理危机创造有利条件。
在美国三里岛危机中,事故发生后几分钟,几乎有100处拉响了警报,使得危机处理人员无法确知事故发生在何处,该到何处集中。因此,报警信号必须明确无误,这是危机隔离的至关重要的一步。例如,在列车行车事故中,除了抢救伤员以外,首要关键的就是开通线路,线路一分钟不通,危机危害就不停地扩大,所引起的连锁反应也会持续不断地蔓延。只要线路开通,就意味着危机已被隔离,全局得到控制。
直接采取措施
处理危机就是直接对危机采取果断措施。处理危机有以下4个要点:1.找出主要危机
在识别和找出主要危机的基础上,危机处理就可以做到集中力量,有的放矢。主要危机得到控制,其他问题自然迎刃而解。
1946年,三个北欧国家瑞典、挪威和丹麦将各自的航空公司合并,成立了斯堪的纳维亚民航联营公司。1979年第二次石油危机以后,燃料成本在一年内翻了一番,客运量的增长势头却停止了。在剧烈的“价格战”面前,北欧航联的收入1979—1981年逐年减少,每年盈利1700万美元变成亏损1700万美元。这时,瑞典著名管理专家卡尔森入主北欧航联,他经过分析,认为主要危机在于公司客源不畅,应当采取有力措施招徕旅客,特别是商业旅客。
以往的状况是商业旅客由于商务缠身,行踪难定,所以不可能及早订座,因此享受不到旅游者的优惠价格。他们实打实地按价付钱,但上了飞机后,受到的招待却差强人意。比如商业旅客在斯德哥尔摩用400美元买张去巴黎的客票,到头来却得到紧夹在两个旅游者中间的座位,而后者只花了200美元,这在很大程度上影响了商业旅客客源。卡尔森对症下药地说,北欧航联应改弦易张,把自己办成一家独具特色的“商业旅客航空公司”。
卡尔森就此展开行动,增设欧洲商业旅客专舱,取名为“欧洲舱”。所谓欧洲舱不过是取消头等舱,把商业旅客安置在机舱前部,用一道屏风将他们和旅游舱隔开。在“欧洲舱”里,旅客们有更大的空间舒肢展腿,可享用到免费饮料和特种餐。在机场里,他们还能在专用柜台迅速办理登机手续,还可以在装有电话、用户电报等设施的候机室里进行工作。
卡尔森增设“欧洲舱”这一招,事实证明是成功的。统计表明,1982年,乘坐“欧洲舱”的旅客人数上升了8%。此后,北欧航联又在横越大西洋的班机上,也增设商业旅客专舱,使这类远程航线的亏损也得到遏制。结果,当年民航客运业务的收入提高了25%,彻底消除了亏损。
2.果断行动,控制危机
危机爆发后,会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施,力求在危机损害扩大前控制住危机。
美国1959年的克兰梅事件,就是一个危机控制得当极为成功的例子。
克兰梅是一种深红色的酸性果实,是美国人感恩节餐桌上必不可少的一道佳品。1959年感恩节前的11月9日,美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布,当年的克兰梅作物由于除草剂污染,经过试验证明已含有致癌物质。他又说,虽然没有确切证据表明这种果实会在人们身上确实产生癌但他奉劝公众谨慎从事。
弗莱明的讲话正值食品商店里克兰梅旺销之时,其影响是可以想象的。为换回颓势,制造克兰梅果汁和果酱的海洋浪花公司立即发起了一场反击。
他们首先成立了七人小组,向新闻界做出说明,并在第二天(11月10日)举行记者招待会,还在全国广播公司“今日新闻”电视节目中,安排了一个专访,继而又在纽约筹办了一个食品杂货制造商会议,让副总裁史蒂文斯在会上澄清此事,接着,他们又打电话给弗莱明,要求他对这无法估计的损失负责任,并敦促其采取必要的措施。11月11日星期三,致电总统艾森豪威尔,请求他把所有克兰梅种植地区划为灾难区;同时另发一电报给弗莱明,通知他公司已提出控告,要求赔偿损失一亿美元。在此期间,他们还不停安排记者访问,指责弗莱明的不公平、不适当的地方,他们还特别邀请了当时打算竞选总统的尼克松和肯尼迪上电视,前者吃了4份克兰梅,后者喝了一杯克兰梅汁。从11月13日起,有关人员就在卫生教育福利部与公司之间调停,寻找解决危机的方法。9天后,当法庭开庭时,双方达成一份协议,对这批克兰梅作物是否对人体有害进行化学试验。当这份协议向公众宣布时,克兰梅又在感恩节前夕回到食品架上。这一年虽然销售量低于去年,但公司的努力使危机没有扩大,也使企业最终化险为夷。
3.坚持不懈,排除危机
企业采取的危机处理措施往往不一定能在短期内奏效。面对这种局面,企业领导人是否沉着镇定,能否努力不懈,这一点显得尤其重要,危机的转换就来之于恒久不已的坚持。
丰田喜一郎于1933年创办了丰田汽车公司,后曾一度陷入经营困境。第二次世界大战后丰田公司已是债台高筑。据统计到1950年,丰田汽车公司负债却高达10亿日元。无奈之下,丰田喜一郎引咎辞职,由原丰田自动纺织机械公司副总经理石田退三继任丰田社长。
石田上任后,为解决公司的财政危机,几乎天天出门,与公司财务部长花井正八到各家银行寻求贷款,但是处处碰壁。然而他们毫不气馁,继续奔走于各家银行之间。最后他们在日本中央银行名古屋分行行长高梨壮夫那里找到了希望。高梨听了石田的陈述之后,认为汽车工业前景光明,而石田、花井的重振策略也颇为可行,于是破例答应资助丰田公司。这笔贷款挽救了丰田公司,使丰田起死回生。紧接着,朝鲜战争爆发,美国军事的需求刺激了日本经济,也给丰田汽车带来无限商机。美军向丰田公司购买了上千辆军用汽车,丰田就此走上复苏之路。
4.高瞻远瞩,处理与振兴相结合
造成企业危机的原因错综复杂,其解决之道也多种多样,一个成熟的企业家,往往能高瞻远瞩,通过黑暗看到光明,通过危机看到希望,把危机处理与企业的振兴结合起来,这其中,能够指出企业的方向和未来,就相当于使企业迈出了走向成功的第一步。
1945年,日本战败,国力衰弱,百业凋敝。经营造船的石川岛播磨公司,更是一蹶不振。许多人都断定日本的造船业前途渺茫。这一年刚过50岁生日的土光敏夫受命于危难之际,出任石川岛播磨造船公司的总经理。土光冷静分析了世界经济形势,认为战后各国经济的恢复、发展,对石油的依赖必然越来越大,因此需要大量油轮。建立海上输油线已渐成必要;而从经济角度来讲,使用10万吨级的超级油轮比用万吨、千吨级油轮要划算得多,所以超级油船必然供不应求,而造大船正是石川岛播磨公司的特长。土光做了反复调查,决定破釜沉舟,将石川岛播磨公司从危亡边缘拯救出来。在企业面临破产之际而敢于下决心建造当时人们难以想象的20万吨、30万吨级的巨型油轮,我们不得不佩服土光的雄才大略与远见卓识。
在他的主持下,石川岛播磨公司陆续造出世界上从未见过的20万、30万吨级巨型油轮。10年之后,日本造船业在土光敏夫的带动下,已经称雄于世界造船业了。当时世界上每10艘超级巨轮,便有8艘是日本所造的,石川岛播磨公司也成了世界上最大的造船厂之一。
消除后果
在危机处理中,企业采取措施消除危机所造成的消极后果也是一项重要工作,这种后果主要包括物质后果、人身后果和心理后果三个方面。
1.物质后果,是指危机在物质财产方面给企业造成的损失。物质后果中,除了危机直接毁坏的资源、财富、设备等损失以外,还包括危机间接造成的连锁损失和处理危机所耗费的人力、物力和财力。
比如,在大兴安岭森林火灾中,投入扑火的军民58800多人,扑火战斗先后持续20余天,动用了大量的汽车、火车、飞机等交通运输工具,造成大量物资与人力的消耗。
间接损失有时比直接损失大得多。1987年7月18日,上海石洞口电厂建设工地突然发生爆燃事故,直接经济损失只有59元,但由于4人烧伤,其中3人因抢救无效而死亡,因此直至事故发生后一个半月,善后处理小组的工作仍未完结。为妥善处理遇难者家属们提出的种种要求,大大小小的局长、科长,以及人事、工会、劳资、保卫等部门都卷了进去,还专门调出几辆车来,确实花费了巨大的人力、物力和财力。
2.人身后果,是指危机对人的生命和健康造成的危害。一旦危机中发生伤亡,应立即通知其家属或亲属,组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作,并充分满足职工家属的探视或吊唁愿望。
3.心理后果,是指危机在职工心理方面给企业造成的消极后果。
哈尔滨亚麻厂的重大爆炸事故中,剧烈的爆炸和随之而来的大火,使全厂上夜班的477名工人中的58人丧生,177人受伤,死伤共235人,占上班工人的49.3%。因厂房被炸塌,好多人死状极惨,一些人被堵在里面活活烧死;一些人被落在身上的成吨的重物砸扁;一些人被火焰烧成黑乎乎的一小团;在一个车间,有5名工人被活活烧死在一起,人们想把他们分开,可是一碰,尸体就碎了。这场灾难带给人们极大的伤害,使父母失去了自己孩子,孩子失去了慈爱的母亲,丈夫失去妻子,小伙子失去热恋的姑娘;有的母子双双遇难,有的兄妹三人同时受伤,有的一家四口惨遭不幸。这一人间惨剧给亚麻厂职工和家属造成的心理创伤,是短期内难以愈合的。
一般物质和人身方面的消极后果较为明显,在短时期内影响较大,而心理后果有时不太明显,但它的潜在危害却很大,消除物质后果固然不容易,消除心理后果难度更大,其历时更长远,有时一场危机甚至会在有些人的心灵上留下终生的创伤。危机后果的消除,一般先着重于人身和物质方面的消极后果,如短期内的伤员医治,安排死者善后事宜;组织清理现场,修整或重建厂房,更新设备,准备恢复生产等。同时在一个较长的时期内,通过各种方式努力消除心理方面的后果。
消除危机后果所需的时间比处理危机的时间要长得多,但企业这项工作不能拖延,时间拖得越长,危害越大。
维护企业形象
危机的发生会给企业形象带来十分不利的影响。在有些危机中,这种不利影响甚至会上升为危机对企业造成的最主要的危害。因此在危机处理中,维护企业形象在危机处理中也是必不可少的。
在危机处理中,公共关系部门应担负起这方面的责任。
维护企业形象具体可以从以下三方面着手:
1.把公众利益放在首位
企业的良好形象离不开公众的支持,所以要维护企业形象,首先要拿出实际行动维护公众利益。当危机发生后,企业应把公众利益放在第一位,而不能一味地顾及自身付出的经济价值。
如果是产品不合格引起的恶劣事故,应立即收回不合格产品,并立即组织队伍,对不合格产品逐个检验,同时通知销售部门立即停止出售这类产品,然后,详细追查原因,做出改进。
1982年,美国芝加哥有几人因服用了一种叫作泰洛纳(Tylenol)止痛镇静药而死亡。人们纷纷传言药物受到了氰化物的污染。面对企业将遭受致命打击的紧要关头,生产厂家约翰逊公司立即采取了一系列措施以表明公司保护公众利益。如在事发后一小时内对该批药物进行了化验,并通知15万个用户收回这批药,在报刊上公开道歉,还派专家到芝加哥建立一个实验室以检验这批药物在该地区受到污染的程度。后来终于查明,这是一个捣乱者蓄意造出的恶劣事故,公司的信誉很快得以恢复。
2.善待被害者
对危机的被害者,企业领导应诚恳而谨慎地向他们表明歉意。同时,必须周到地做好伤亡者的救治与善后处理工作。尤其重要的是,应冷静倾听被害者的意见,耐心听取被害者关于赔偿损失的要求以确定如何赔偿。有时被害者有一定的责任,但不应过多地计较,以避免因为企业辩护而带来的不利影响。
对待消费者,可通过适当向消费者颁发关于事故解释的书面材料。
如火灾、爆炸等事故给当地居民带来了损失,企业应向当地居民登门致歉。必要时,应赔偿经济损失。
3.争取媒体的理解与合作
新闻媒介报道对企业形象有着重要而广泛的影响,在危机处理过程中,企业要与媒体真诚合作,尽可能避免对企业形象的不利报道。
事故如何向新闻界公布,公布时如何措辞,应事先在企业内部统一认识,反复斟酌。说明事故时应力求简明扼要,避免使用技术术语。要选择恰当的表达方式,如发言人要用肯定有力的音调讲话,不能表现出迟疑吞吐;回答问题时可以以我为主,不必死扣问题;尽量避免用否定词把自己想表达的内容和观点巧妙掺入对问题的回答中;等等。为了避免报道有误重要材料应以书面形式发给记者。
企图掩盖事实只能引起记者的反感,所以应该认真回答记者提问,诚实地公布事故的全部真相,也可以同时说明企业已取得的成绩和为防止危机所做的努力,尽量引导公众对危机和企业获得全面的正确的印象。
如有的事项确实无法向记者发表,应说明理由。比如,在发生火灾之后,记者往往会询问起火原因。对此,企业发言人可以做出请他们到消防部门去问,企业方面暂时无法做出说明的回答;火灾后,新闻界人士常常会要求企业就火灾造成的物质损失做出估算,企业发言人可以这样告诉记者,企业当局已将火灾通知了财产保险公司,将由他们派员来确定损失金额;对于有关人员伤亡的询问,一般也应让记者到消防部门、急救站和当地医院去核实。这种回答既成熟又巧妙地维护了企业的形象,因此常常赢得新闻界的同情态度,从而避免了渲染夸张的消极报道。
一些需要特殊处理的危机,也要与新闻界进行良好的协作,并申明有关理由。
北京长城饭店公共关系培训指南就指出:“自杀、炸弹、精神病患者的失常行为等导致的不幸事件在整个旅游业和交通运输业已越来越频繁。如果长城饭店发生上述事件,新闻记者前来询问时,需要请他们前往有关处理部门查询,同时饭店发言人应当要求新闻记者在报道中不要提及饭店的名称。这一要求根据有关心理学依据是合理的,只要经过解释,大多数记者也是可以谅解的。当然,记者们也许会提出这样一个问题:既然饭店在其他正常事件中都要求媒体提及饭店名称,为什么如自杀等不幸事件发生在饭店时,饭店却要求新闻界在报道时只说“本市一家饭店”而不提饭店名称呢?
心理学研究可以回答这个问题:
“心理学研究以及旅游业务实践证实了这样一种现象,就是一个患有心情抑郁或精神分裂的人从报上读到某一特定地点发生过自杀事件之后,这个人就会被吸引到同一地点来做类似的举动。……这类不幸事件的发生地点被新闻媒体不适当地点明,就有可能鼓励悲剧性事件的重复发生”。
危机发生后,舆论的谴责与报道将持续一段时间。在此期间,企业除了利用传播媒介发布致歉广告之外,还应及时向媒体提供有关赔偿被害者损失的信息;公布修理毁坏的设备和厂房的计划;公布今后的事故预防措施等。如此才能及早赢得广大公众的谅解和信任,恢复企业在社会上的声誉。