区分系统
根据美国《财富》周刊对企业危机的调查显示：危机的发生是因为技术、人为（个人）及组织／文化三个系统的互动而造成。对于危机风险的评估必须包括上述三种系统的互动，以及对每一个系统的优先顺序加以分析。完整的风险评估必须包括分析操作人员以及管理者与技术系统的互动，或是人为本身的限制如何影响其态度，以及企业的因素（如：奖惩制度和沟通渠道）如何影响人为的反应等。在分析这些危机的影响之后，企业可以清楚地知道自己的处境，并衡量自己需要加强的地方，包括资源、设备及计划等。
危机管理计划必须详述与危机事件相关的角色、活动、传播渠道、危机管理成员，以及备用的资源、设备和时间表。企业内部的文化对危机管理的潜在影响，和正式的危机管理计划同等重要。要证明企业是否具有否定危机倾向的方法是：企业主管是否过于相信结构性的缺失。多数主管都以借口来搪塞，以说明为什么企业不需要将危机纳入考虑：“我们公司有庞大的资源可以应付任何危机”，“意外事件本来就是经营企业的成本”，“危机管理的费用太庞大，我们公司无力支付”，“如果有重大的危机，总会有人来解决”。
危机系统包涵5个要素：技术、组织结构、人为因素、组织文化和情绪因素大部分的企业发现：要做好危机系统的5个要素是相当困难的。很多企业只把危机发生的原因归因于技术因素，而没有考虑到人为因素及组织性（组织结构或组织文化）等变数。甚至很少企业会将导致危机的情感因素纳入考虑。基于此种原因，有许多的风险评估都只限于对潜在的危险情境做技术性的分析。但是除非你知道操作员与管理员之间是如何与技术系统产生互动，以及这样的系统如何在企业中加以整合，否则这样的风险评估将很容易受误导。
另外，一味地假定所有人为的操作都会处在理想的状态是一件相当危险的事。所有的设计必须将人在认知及情感上的限制纳入考虑，也应顾及人实际上是如何和机器产生互动。在危机计划中尤其重要的是：在紧张时刻（这是所有危机的主要特性），人不可能理性地行事。
表5-2妨碍企业实行危机管理的自我合理化说辞
一个有效的危机管理计划需要一个适当的组织架构，包括在不同层级与部门的组织内建立一个开放有效率的沟通管道。有效的危机管理需要奖惩制度、支援危机管理的活动以及坏消息的回报。为了更有效率，危机管理需要在员工的活动、角色与职责之间做好各方面的整合工作。危机管理还必须设立一个常设的危机管理小组，专门在必要的情况下处理重大的危机。小组中包括：总裁、各部门的高级主管，如：法律、市场、安全、环保、行政、公关、财政、人力资源等，但其成员随时可以更改。小组成员可以一起练习模拟危机发生时，信息及情绪负担过重的情境。
组织文化对于危机的程序及弱点也是同样重要的。表5-2列出许多企业对不处理危机的自我合理化理由。
如何诊断
图5-6呈现了系统变数的全貌彼此间的互动关系，包括：技术、组织结构及人员因素的互动关系。这些因素是造成危机的因素，同时也防治危机的途径。事实上，在变数的互动中，要试图分辨出各个层级是有困难的。然而，为了要做评估，必须仔细区分每个层级的变数。
图5-6危机管理系统的层级
从技术层面观察组织是最容易的，因为这些运作对于局内人和局外人都是十分明显的，而且技术层面比其他层面更容易观察得到。例如，你可以从表面上就“看到”化学炼制的技术，即使你需要接受相关工程的教育，才能“理解”这些技术是如何设计及如何安全地操作。技术层面包括：器材及机器，使得工作得以完成，得以生产产品或传送服务。
技术层级之下，是组织的基础结构，反映出内部正式的权力结构。正式传播管道、奖赏制度及预算编制也是整个基础架构的元素。
人为因素这个层级是很难被察觉的。最明显的例子是操作者和使用机器之间的“陷阱”或“适合”性的问题。
要触及组织的核心地带，最主要的困难就是去观察和试验这些要素。组织文化，不管对圈内人或圈外人而言通常都不明显。
最里面一层，是组织的情感结构，包含主管阶层的情绪反应。这个层级经常是无法意识的，即使是对组织的成员或上级主管都是一样。
下面3个系统诊断工具，可以帮助企业发现组织中系统的变数。其中所强调的是，讨论评估的过程及评估本身，将有助于增进危机管理的能力，特别是和组织中的成员一起脑力激**时，帮助更大。
1.系统诊断工具：全面观
根据下列企业目标，依次排列出顺序（1=代表公司最重要的目标，6=代表最不重要的目标）
利润
消费者的安全与满意度
员工的安全与满意度
社区/环境的安全
名誉及形象
产品/服务的品质
·企业的危机管理目标和行动能否反应上述的评估顺序？重要顺序是否一致？
·企业文化如何援助危机管理？
·企业文化如何阻碍危机管理？
2.系统诊断工具：危机能力的层级
·说明：根据对下列陈述的满意程度，以整体的观点来描述企业的情况：
完全不同意完全同意
（1）技术系统1234567
经常检修重要设备的风险性与失误概率
重大机器设备有检查手册
定期维修保养
主要技术系统是通过系统工作整合
经常做最新的风险评估
当错误发生时，有警报系统警告操作者
警讯系统很容易辨认
不同的警讯系统之间很容易区别
重要的技术系统有中央控制系统
技术系统的平均分数：
（2）基础结构系统1234567
传播系统和危机管理是整合在一起的
将奖赏系统并入危机管理
将企业策略并入危机管理
将工作指令并入危机管理能力
设立危机管理小组
危机管理小组经常开会
危机管理小组经常接受压力刺激
危机计划让所有层级的员工都参与
企业相当重视危机管理的训练
企业对于危机管理提供情感面的咨询
企业对于报告潜在坏消息的人给予奖赏，即使
他们并没有提出解决的方法
企业对于那些保持良好安全记录的人给予奖赏
企业对于那些保持良好维修记录的人给予奖赏
企业有一个信息收集中心专门收集有关危机的信息
企业提供足够的资源以避免系统上的失误
企业有足够的能力资源将工作做好
平均分数：
（3）人为因素系统1234567
对整个企业的厂房和各部门做人为因素的评估
控制系统的设计让操作人员使用方便
操作人员如果提出设计上的错误或问题，
企业会追查清楚
操作人员操作重要设备所需要的信息量
是设计系统时的关键之一
评估有效操作设备的有形需求
评估操作人员的身心状况
设备与系统的复杂度近年来并未增加
企业的训练使员工有能力操作最新的设备
管理人员平常在处理信息上不至于过分负担
操作人员在工作时的负担并不会过重
企业有正式的编制，可以随时更新运作的程序
操作的程序很容易理解
重要的机器作业有暂停及“立即关闭”的开关
电脑或自动化的工作，操作人员知道如何
在紧急的情况下取代这个系统
新进员工在独立作业前有充足的训练
平均分数：
（4）文化系统：第一部分1234567
企业很重视安全演习
企业认为安全比生产量重要
经理、工程师及操作人员经常一起讨论平常
操作程序
经理、工程师及操作人员经常一起讨论紧急
的操作程序
每次总在事件发生过后，当事人才会记取
教训的问题
在安全顾虑及错误方面，经理与员工之间有
一个开放的沟通管道
企业的士气相当良好
实际上我们的员工在第一次工作时就能得到
充足的资源
员工了解来自上层的沟通内容
上层主管可以从员工处获得重要信息
不同部门的员工会彼此相互交谈
不同地区的员工会彼此互相交谈
会让股东随时了解企业的状况
股东会提供相关信息
员工了解企业所带来的价值观
我们每天所实行的价值观和我们所说的价值观
是相符合的
高级主管对于安全以身作则
平均分数：
（5）文化系统，第二部分1234567
企业的规模足以避免危机的发生
企业特别的地理位置对公司有保护作用
管理良好的企业绝对不会发生危机
危机不需要特别的处理程序
危机一旦发生只要回应即可
危机管理是一种奢侈
提供坏消息的员工应遭受惩罚
企图心强的企业倾向用高冒险的方法
员工对于公事都深思熟虑，因此可以毫无疑问地信任他们
如果危机发生了，总会有人来解救我们
危机管理是其他人的责任
环境是没有危险性的
至今不曾发生什么突发事件来改变我们例行的作息
如果危机还没有发生或危机尚未伤害到我们都不算是危机员工犯错对企业而言是极大的成本
大部分的危机最后总会大事化小
每一项危机都是独一无二的，所以不可能为每个危机做准备危机只有在其产生影响时才是负面的危机是独立的
大部分的危机都可以通过技术来解决
对问题采用技术与财物的方法就已经足够
大部分的危机都能自行解决
大部分的危机产生是因为某个人的疏忽
危机管理像保险一般，你只需买保险，其他就不用管了
我们只需按照危机管理手册的规定处理即可
在危机来临时，我们的危机团队可以发挥完善的功能
只有上级主管才需要注意到危机管理计划
确保企业内部运作的完整是唯一重要的事
我们有能力以客观及理性的态度来回应危机
我们知道如何去利用媒体
平均分数：
（6）情感系统1234567
在我们公司，大家可以自由表达自己的感觉
诚实分享彼此的情感不是一种耻辱
对于情感问题寻求咨询或是心理治疗不是耻辱
同事们知道危机会产生情感上的“宣泄”
人们对于危机情感及外在面向已经做好准备
我们的员工协助方案对于危机提供感情上的建议
在危机过后，企业会与员工面谈以评定所受到的心理冲击
在危机过后，相关人员可获得情感方面的交流
平均分数：
·计分
首先将上述5个阶段所得的平均分数，分别记录在图5-7的长方格内；然后加总平均，将分数记录在最右边的方格内，就是危机系统的整体平均分数。
图5-7危机能力的层级