根据许多学者对人为因素引发的危机所做的调查研究，发现危机的类型、阶段、系统及危机的关系人是危机的4个主要原因及变数，也是危机预防的主要思考方向。这四个因素之间彼此关联紧密，因此在讨论危机管理计划之前，我们有必要逐一探讨这些因素在危机事件中扮演的角色。
类型
潜在的危机及计划无法计数，企业很难随时准备好面对每个可能的危机。但是所有的危机都可以归纳为一些较容易处理的类型。哪一种类型的危机应该事先防备？哪一种危机是不论任何产业都应该要有准备的？哪些危机是组织必须准备，哪些是可以忽略的？这之间的差别是否有明显的界线？
危机“群”以及对危机群加以预防，可以提供危机主管们一些基本资料。这些内部的危机准备措施，可以避免公司遭受风险，以及降低风险的伤害性。
危机群的种类从科技与经济的危机一直到人为与社会危机。在说明这些不同类型的危机之前，重要的是将危机群的因素纳入考虑，因为危机群可应用于任何特定的工业或企业。例如，产品的伪造或篡改，并不限于传统的解释（例如，在食品或药剂产品中加入外物），还可以扩及到其他的工业事件（例如，电子产品的伪造，或是在大英百科全书中加入错误的信息）。通过各种危机的诠释，企业可以扩大其准备范围，以减少危机所造成的伤害。
美国南加大危机管理中心所处理的第一批计划之一，就是决定危机的类型。在全国制造业协会的赞助下（NAM），针对“财富”杂志排名前1000家企业的员工进行问卷调查。经过3年的调查结果，归纳出企业危机的本质（见图5-1和图5-2）。
图5-1危机群
图5-2危机防范群集
图5-1以两个面向为基准，呈现各类危机的种类与结构。垂直面向分为因技术或经济而引起的危机，和以人为及社会而引起的危机两方面；水平面向区分正常与严重的危机。在图5-1右边的危机是比较正常的例行事件（如机器的正常损坏或操作者的失误）；而左边的危机所导致的原因却是偏离常规的（如人为病态的行为）。
危机不可能单独发生，典型的情况是危机一旦发生就变成连锁反应，除非公司预先就能对所发生的危机做好准备。因此公司应该至少针对每个危机群中的某一潜在危机做好准备，特别是当这个潜在的危机可能会导致其他连锁危机发生的时候，更要特别谨慎。一般来说，要对所有危机做好准备是相当辛苦的。但是各种危机群彼此很明确，至少对于每个危机群中的某一危机做好准备，也能提供某种程度的防御。
图5-2说明危机的防范工作，和危机一样可以区分成不同的族群。从图5-2来看，企业的预防行动分成精神和财务两个层面。企业应该在预防行动群中至少采用一种防御行动。
不过，如果损害是由不同危机类型所导致，只针对某一危机做准备似乎是于事无补。
因此，各族群里的危机和预防的方法，都不能过于呆板和不知变通。以“精神病理因素”引发的危机为例，下毒或篡改产品的危机，通常是由外部以有毒的成分加于食品或药品中，但是相同模式也可能在企业内部发生。
另外一种情况是电子信息的扭曲。例如，法国著名的出版商Larousse下令回收25万本高品质的百科全书，原因竟是某面注明“可食”及“有毒”的香菇图案，在印制过程中被居心叵测的人故意说反。
不管危机是由于产品的篡改还是人为的疏失，重要的是：危机的形式比危机群所描述的更富于变化。新形态的危机不断出现，而一般性的危机群更是持续地发生。
企业会面临困境的原因在于：把所有的重点放在窄化的危机观点上，并认为危机只是产业中相当平常的事。从产业的发展历史来看，企业中的危机的确是相当平常的事，但这并不足以成为危机管理的基础。面对企业中的各种危机，其指导方针是仔细考虑周围环境所出现的特定危机类型。
诊断
在当前的环境中，各种潜在的危机随时冲击着企业，使得企业即使有最好的预算，也无从准备。表5-1列出所有可能转变为危机的情况，这一长串的清单显示，没有人能够预测哪些事件或情况可能会扩大成重大危机，而且危机具有多样性以及复杂性的本质，导致企业在形成策略及投注资源上，产生极大的困扰。
危机管理和其他复杂的议题一样，都是由许多不确定性所控制。但是不确定并不表示就无法做事。即使我们不能预测哪些事件可能变成重大危机，但是却可以将潜在危机区分成各种危机群集（见图5-1及图5-2）。
这里所提供的诊断工具，可以依照危机的类型来判断公司的表现。为了让这些架构应用在实际的情况，其他部门的成员也应该参与。因为对于企业体质弱点的评估相当复杂，而且受限于个人的认知差异，因此应由不同的人来判定同样的缺点。分享不同的观点，更有助于建构危机管理的架构，并且界定其中的缺失。讨论公司组织为何只着重于某危机，或者只忽略某种危机，将可以归纳出重要的原则假设。
如果你的公司对于危机（或危机预防行动）只采取一两个集群，那就表示你的公司并未做好准备。事实上，这是公司可能具有危机倾向的第一警讯。
表5-1危机索引
堕胎
意外事件
社会运动
信仰行为
反政府活动
滋病
坠机事件
飞航安全
机场安全
机场检查
埋伏面谈
分析家的报告年度会议
黑函
石棉污染
恶性债务
破坏
化学药物滥用
化学药物依赖
化学药物外泄
社会大众的不安
竞争误传
国会听证
毒气污染
企业战争
企业控制
企业干预
预支经费
反间谍活动
坠毁冲撞事件
消费者使用不当消费者死亡
员工死亡
主要主管死亡人口变迁
裁员
解禁
歧视
轻蔑
剥夺
公司规模转小
毒品及药物滥用
盗用公款
员工受伤
设备结构不良
事件曝光
勒索
形象下挫
错误的指控
伪造
调查
失火
抵押品赎职权
丧失
政府干预
政府精简预算
环保部门的调查
民众的示威活动
有毒物质的意外事件
使用抵押品
对手接管
形象的扭曲
起诉
内线活动
国际意外事件
国际竞争
国际议题
放射线
激怒记者
司法指控
劳力问题
垃圾场址问题
诉讼案件
解雇
外泄事件
有力量的买进
清算
说谎事件
并购
多用途议题
新产品的缺失
新产品介绍
被媒体报道负面消息无意见
噪音
核子试爆
政治问题
过早揭露事实
产品回收
产品下毒
代理权竞争
大众见证
文件的引用
文件外的引用
理性化
矫正
流言
破坏行动
鬼闻
保全漏洞
渗透
性癖好
价值观的转变
特殊利益团体
罢工
接管
赋税转换
科技转变
电视访问
恐怖主义
交通
移居
交通事故
曝光
非道德的行为
对艺术文化的破坏
视觉污染
告密
下面将介绍4个企业界最常用、最有效的企业危机类型诊断工具
1.类型的诊断工具：全面观
想象可能影响企业的危机类型，以及遭受损害的程度，并思考下列问题：
·在公司中，最可能发生的3种潜在危机是什么？原因为什么？
（1） （2） （3）
·如果这些危机单独发生，你及你的公司应该做好什么准备?
·如果这些危机同时发生——或某一危机连锁反应到其他危机，你应该如何处理？
2.类型的诊断工具：危机
·企业是否针对下列各项制定计划：
（1）外在经济攻击是□否
勒索□□
贿赂□□
抵制□□
对手接管□□
（2）外在信息攻击
侵犯著作权□□
信息损失□□
伪造行为□□
谣言中伤□□
（3）突发因素
产品回收□□
产品瑕疵□□
192GAOXIAOGUANLI
厂房故障□□
电脑故障□□
操作失当□□
安全系统失当□□
（4）重大损失？是否
环境破坏□□
重大意外事件□□
（5）精神病理因素？
恐怖主义□□
蓄意模仿□□
内部破坏行动□□
外部破坏行动□□
主管遭绑架□□
性骚扰□□
（6）健康因素
职业病□□
（7）认知因素？
形象损害□□
谣言□□
（8）人力资源因素
主管接班□□
员工风纪□□
总计
计分
·给分：
企业对于危机类型的准备程度如何？将上页所回答“是”的分数加总，在图5-3中找到分数的位置。然后，思考如下问题：
图5-3危机类型准备分数
（1）企业对危机的准备工夫，是否大多集中在某一、两种类型？
（2）哪些地方比较容易受到损害？
（3）有没有可能描绘出更宽广的危机图像，将你公司可能面临的风险都涵盖进去？
3.类型的诊断工具：危机预防行动
·企业是否采取了下列的预防措施：
（1）策略行动？是否
企业哲学支持危机管理□□
整合危机管理与企业理念□□
整合危机管理与策略规划过程□□
包含危机管理小组及外部人士的观点□□
危机管理的训练□□
危机模拟□□
危机管理的多元化策略□□
小计
（2）技术性及结构性的活动
成立危机管理单位或小组□□
为危机管理设立预算□□
危机管理政策及手册持续发展及更新□□
将工厂内员工、产品及能力的类目输入电脑□□
建立一个策略性的急诊室或设备□□
减少危险性高的产品、服务及产品的制造过程（如防止被污染的包装）□□
改进有关产品安全制造过程的设计□□
技术性的备用（如电脑备用）□□
请外面的专家做危机管理□□
小计
（3）评估及诊断活动
法律及财政方面的威胁与义务□□
保险范围修正□□
环境影响评估□□
依序列出日常作业中的重要事项□□
对于早期预兆的侦测、检查及议题的管理□□
从事潜在危机的研究□□
对过去危机的追踪检讨□□
严密且持续的检测时间表□□
小计
（4）传播活动
危机管理的媒体训练□□
加强公共关系□□
增加对当地社区的了解□□
增进与利益关系人的关系（警察、媒体的关系）□□
在利益关系人之间增加合作及游说活动□□
使用新的传播技巧及管道□□
提供消费者回应的电话号码□□
小计
（5）心理与文化活动
上层管理阶层强烈认可危机管理□□
强化与活动性团体的关系□□
增进警示信号的接受程度□□
了解人为与情感对危机的影响□□
员工的心理支持□□
压力管理及焦虑的管理□□
对过去危机及危险性的回顾□□
对员工文化的认知程度□□
小计
计分A到E的总计
·给分
企业对于危机预防的准备程度如何？将上页你回答“是”的分数加总，在图5-4中找到分数的位置。之后，思考如下的问题：
图5-4危机预防的准备程度
（1）企业对危机的准备工夫，是否多集中在某一两种类型？（2）哪些地方比较容易受到损害？
（3）有没有可能描绘出更宽广的危机图像，将企业可能面临的风险都涵盖进去？