ABCO公司是位于美国中西部靠近米得顿的一家大型肉品包装公司。多年来，ABCO公司都是在工厂后的一条河流中清洗产品，然后加以包装。近几年该公司的包装量递增。只是最近面临不寻常的干旱年，河流的水位降低。

据当地报纸报道：在河流旁发现许多动物尸体，而河中的鱼也大量死亡，米得顿的市政中心以及州环保署立即对河水进行检验，检验显示这些动物是喝河中的水而致死。报告显示清洗物品的污染导致河水具有高度毒性。矛头立即指向很多因素：工厂以及上游使用的农药杀虫剂等。由于这条河流是流向一个小水库，并供应当地居民的生活用水，因此事件见诸报端后，居民开始集体抗议。

第二天早上，报纸宣称有一个环保机构提出警告，指出所有从水库所流出的水在使用前应该煮沸，因为水中具有毒性。警告中还宣称在此水源中游泳是危险的。此时，一些环保团体的成员、市民及市民委员会共同提出法律诉讼来控告ABCO公司，此举可能使公司倒闭，于是，他们下令立即停止使用河水清洗，并要求公司对整个污染的清洁工作负起全部责任。

面对任何真实或潜在的危机情况，最主要的问题是“如何以一种逻辑性、有条理的态度来面对危机的发生？”下一节我们会提出一个适用于任何危机情况的系统架构。本节则只根据一个架构来做简要说明，例如，遇到像ABCO所面临的这种情境，应该如何有系统地加以分析及应对。

要以有效率且直接的方式来区别危机的主要概念，必须考虑4个原则性的因素：

1.危机是什么？（what）

2.危机什么时候发生？（when）

3.危机为什么发生？（why）

4.谁受到危机的影响？（who）

在这四个主要的问题之后都有一连串次要的问题。回答这些问题就是分析危机的主要步骤。

收集信息，分步骤分析

危机并不可能提供完整分析的信息，因此必须对每个步骤作重要的假定和提问。最重要且最基本的步骤是从两个极端：最坏和最好的情况来分析危机。

·从最坏的情况来看，我们需要考虑的不仅是ABCO公司是否有过失，而是ABCO公司是否故意导致危机。例如，身为ABCO公司的主管必须考虑是否是公司内的员工故意破坏，而导致有毒物质流出；或者是ABCO公司内部错误的工作流程及安排所导致。要回答这些问题必须从现有的危机（有毒质污染）回到最早可能发生的危机，例如，员工的故意破坏或是安全的问题。

任何一个危机都不会单独发生，某一危机必定是其他危机的连锁反应。从最坏的情况来分析就是：了解现在的危机是否是由公司内部的危机所引发。如果是的话，公司应该采取什么措施？应该扮演什么角色？如果先前的行动都是错误的，那么应该采取什么措施？

·从最好的情况来看，如果这件事不是ABCO公司的错，该怎么办？如果危机的产生是其他公司所导致的，该怎么办？如果ABCO公司是一个具有可靠信誉的工业领导者，必须出面处理这种危险的污染事件，该怎么办？如果ABCO假定是其公司的过失而必须采取行动，是否可能损害其信誉？

在危机发生的初期，信息经常是不完全或者是错误的。不管从哪一个角度来考虑，你应该一步一步来，直到危机完全解除为止。

发生时间

要回答危机何时发生这个问题，必须考虑到危机豹本质。例如，如果ABCO公司的现有危机是员工故意破坏所导致的，因为事实上所有危机在发生的初期都有预警期，因此，有一连串的问题需要考虑：ABCO公司是否发现员工蓄意破坏的事前预兆？这个预兆是什么时候开始而导致现在的危机？这些故意的破坏行为是否是因为员工的道德不良所导致的？如果是的，最近一次员工道德测试是什么时候？其结果如何？

如果ABCO公司和这次有毒污染事件无关，是否有其他团体或组织牵连到ABCO公司，并有这种早期的预兆出现？AB~CO公司是否对于污染伤害或机器损坏有任何预防措施，以防止污染的发生？

危机发生的原因

事实上，所有危机是同时由技术、人和组织交互作用所导致的。任何企业都有其核心技术以创造产品或劳务。以服务业而言，核心技术就是信息的传递，以辅助服务的提供。而生产业的核心技术就是提供制造产品的程序及步骤。在紧迫的危机事件发生时，最重要的就是评估核心技术的状况。在ABCO的个案中，判定过滤系统是否有缺失是很重要的，包括是否被故意破坏，是否设计不当，或者两者皆有。

对于技术性的评估，除了检查机器的完整性之外，还要进行更深入的检查，也就是人为而非由机器控制的技术性操作。操作人员在控制机器时并不一定完全依照设计者的原始意图去做。事实上，调查显示有80%的意外事件是由人为或组织的疏忽所导致，而不是由于机器的故障。

除非我们能确实掌握人员操作机器的行为，否则任何有关技术性失误的假定都是枉然。在ABCO的例子中，我们可能想了解操作者是否应该做好过滤污水的步骤，但是却因疏忽而没有做好？员工是否忘关掉重要的水阀？操作者是否疏忽了一些危机预兆或安全系统？这些危机预兆是否可能成为河水具有毒性的事先警示？ABCO公司可能疏于做好例行的检查或保养。操作人员及检查人员并没有受到严格的奖惩评估，据此来防止问题的产生；或者公司内可能存在着一种错误的组织文化，并鼓励一种“如果没有坏，就不必管”的消极松散态度。

考虑“人为”问题

在分析案例与采取行动时，了解谁受到影响也是相当重要的。组织中的哪些成员最可能导致危机的发生？面对特定情况，有哪些员工应该特别注意？在危机发生前，有谁应该负责探测危机发生的可能性？除了ABCO公司之外，有哪些人应该参与问题的解决？谁应该在组织中处理这个危机并防止其他危机的产生？因此有一些“人为”的问题需要纳入考虑。