如果缺乏领导能力和允诺，再好的工具也无法对组织或个人的事业成败发挥真正的作用。

一个好的领导人须具备5项必要的领导素质：

1.领导人冀求下属允诺，绝不满足于下属服从；

2.领导人重视结果而非活动；

3.领导人从错误中学习，并帮助别人从错误中学习；

4.领导人注重鼓励和挑战，绝不过度控制；

5.领导人鼓励突破，而不是谨慎。

领导能力存在于组织各处，不过，权责协定最终仍需要符合组织文化，仍需要主要决策者的支持，否则无法实现它的潜能。下面是领导者必备的5项素质和14项注意把握的一般管理原则。

允诺必践

任何工具的成功，都建立在允诺的基础上，权责协定也不例外。允诺是全神贯注、全力以赴，不达目的决不罢休的体现。允诺不同于服从，服从隐含了愿意去尝试和听命行事的意思，但它缺乏不畏艰难、不计毁誉的那种执着和舍我其谁的精神，而后者正是允诺的特性。

既然如此，我们如何在工作场所中创造和支持深度的责任感呢？

首先，我们必须了解允诺是一种内在活动，必须是发自内心的感觉和接受，而不是控制、操纵或胁迫出来的。著名学者韩德里克与路德曼对此的说法是：“直到你从内心深处感觉到自己的改变，你才算是真正地接受了某件事……接受是一个包罗广泛的行动，过程也许耗时数月，而不是几分钟。”

用在重视允诺的文化中，权责协定是一个绝佳的工具，但用在讲究服从的文化中，权责协定就变成是一件烦琐的工作。

结果重于过程

前面说过，重视结果，而不是过程，是权责制的主要原则之一，这种想法必须从组织的最高层开始。

在官僚式和层级严明的组织中，表面功夫和实际成果一样重要，而且个人职权范围内的成果，比组织整体的成功更受到重视。因此在这种组织中，权责协定必遭到抗拒。

有些组织拥抱权责制的概念，而且坐而言，起而行，将权责协定用在有意义的地方，这种组织即便未必完美，但它们的确了解员工允诺和客户是否满意的重要性。领导者不会成天争权夺利，部门不会各立山头，他们会把焦点放在顾客、员工和股东的身上（三者同样重要）。这些组织的规章清晰、明确而灵活，决策出于拥有专业技术与知识的人（即执行工作者），而不是根据职位的高低来决定谁有权做出决策。员工在工作中可以运用个人判断力和自主性，人人都勇于为结果负责。只要他们的行为合乎道德、安全与法律，用什么方法来达到结果，完全由他们自己决定。

许多组织改进计划都以敲锣打鼓开始，而以一叠搁在架子上积尘的卷宗，提醒人们又一个无疾而终的计划流逝了。大部分这类计划都出自良好的动机，从技术角度来看设计完美，但是它们最常欠缺的是：从资深经理人到一线员工的热情和责无旁贷的感觉。不视之为己任的心态很少表露出来，但通常可以感觉到。如果缺乏舍我其谁的允诺，则任何计划的生命都难以延续。一旦人们可以安全地置之不理，它就会静悄悄地死亡。

在错误中获取经验

部门经理核准放行了存货控制系统，可是几个月过后，尽管花了大量成本和努力，系统的运行仍问题重重。于是，部门经理面临着修修补补、勉强将就使用一个拙劣的系统，或坦承错误、扔掉系统重新来过。最终，他选择了后者。这是一个勇敢的抉择，因为承认错误需要勇气。但他从错误中学到很多东西，这些教训在开发新的存货控制系统时会派上用场。上级对他的不满、员工对系统满腔信心的落空……部门经理默默地承受着来自四面八方的指责，但最后证明他的选择是正确的。

人们常以为惩罚是保证不二过的最佳方法，然而在组织中，责骂和惩罚会导致大部分的错误被藏了起来。和上述部门经理的例子恰恰相反，许多管理人因为害怕挨骂，而不敢做出正确的决定。与其采取果敢的行动来矫正错误，他宁可逃避一切批评；于是他们忙着否认或低调处理，甚至忽视自己内心的怀疑，硬着头皮将错就错下去。短期之内，他们逃避了公开认错的尴尬，但长期下来，难免对组织造成伤害。

渴望维护完美形象的心理，给管理人和有志之士带来巨大的压力，它变成一个具破坏力的不成文规定：即不承认、不讨论错误，反而若无其事地假装错误从未发生。合理化成了惯用伎俩，持续学习被抛到九霄云外。最糟的是，年轻员工耳濡目染，逐渐学会了这一套。他们渴望融入、盼望升迁，于是，选择性盲目地在组织里落地生根。选择性盲目虽然对组织有害，却成为升迁的捷径。此时领导人的责任是，跨出勇敢的一步，打破这个陈规陋习，展现自己谦卑和诚实的一面：谦卑地承认自己尚待学习与成长，诚实地承认人非圣贤，孰能无过。

权责协定适用于支持冒险精神，并且鼓励从错误中学习，而不是惩罚错误的组织（尤其出于良善动机，而非粗心大意的错误）。

关怀员工

有些管理者重视控制他人、保护地盘和保障自己部门短期成功的程度，远胜于他们对顾客需求、员工允诺和组织长期成功的关心。即使到了21世纪的今天，许多系统和组织文化仍然支持和鼓励传统的命令与控制式的管理方法（包括职位分类、绩效管理和薪酬系统，以及禁止发言、不准独排众议、不许越级报告的条条框框）。在这种官僚式、褊狭闭塞的环境中，权责协定只不过是上级要员工填的一张纸而已。

权责协定需要互信互敬、关怀员工和重视结果的气氛，进而需要成熟和技术高超的劳动力，因此员工应该是既独立自主，且互相依赖，而不是依赖心重到不敢挑战任何事情，或独断独行到不管三七二十一地抵制一切建议，权责协定可以加强一个成熟的、成果取向的、人本导向的文化。

权责协定是一个绝佳的工具，但它不能治愈领导能力太差的毛病，或根深蒂固的官僚习气的问题。

在组织中，如果上司老是用怀疑的眼光看待员工的能力，员工就会对自己失去信心，越来越不敢自己做决定，事事等候上司的批示和认可。

只有允许员工有决策的空间，才能够实现权责协定对组织的巨大价值。这表示领导人必须对自己员工的智慧有信心。如果员工人个个有能力且适任各自的工作，那么作为一名领导人，应当做的是鼓励他们，不妨碍他们。

信心在前，勇气随后

人们常以为对自己能力有信心在先，而行动的勇气在后。事实上，勇气可以促成行动，行动则会滋长信心，因此勇气是信心的前提，而不是后果。

管理者可能必须孤零零地站在讲台上，向他的组织介绍权责协定。这需要勇气。当你开始讨论和实施一个责成别人负责的工具时，不必指望人人跳起来高呼万岁！有些组织有根深蒂固的抱怨文化，人人娴熟敷衍塞责之术。

为了产生实际的和有意义的结果，权责协定要求个人允诺具有高度的成熟度。如果当员工觉得自己是受害者，他们宁可花大部分时间在抱怨上，也不肯争取自己的权力和采取行动时，权责协定是很难对他们产生吸引力的。

合理分工

劳动分工属于自然规律。通过劳动分工，可以提高人们的熟练程度，从而提高人们的工作效率。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。

权力与责任应相符

这个原则实际上就是权力与责任相符的原则。所谓权力，就是指挥和要求别人服从的权利。一个领导者的权力分成两类，一类是由领导者的职务和职位所决定的正式权力；另一类是由领导者个人的智慧、博学、经验、精神道德等个人的品质和素质所决定的个人权力。作为一个出色的领导人，应该把个人权力作为正式权力的必要补充。同时，有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。为了贯彻权力与责任相符的原则，还应该配备有效的奖励和惩罚制度，即应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动。实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则。

重视纪律

所谓纪律，实质上就是和企业同其下属人员之间的协定相一致的服、勤勉、积极、举止及尊敬的表示。纪律应包括两个方面，即企业与员工之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况。有了一个好的领导，还要有明确而公平的协定，还应通过有效的奖罚制度来维护组织的纪律。企业的利益不容许忽视那些可以阻止或减少无纪律行为的惩罚。领导人的经验和机敏表现在选择所使用的惩罚办法上，即指责、警告、罚款、停职、降级或开除。

指挥要统一

无论对哪一件工作来说，一个下属人员只接受一个领导人的命令，它是一项普遍的、永久必要的准则，如果这条准则受到破坏，那么权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱；如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现病状。所以，人们得出以下结论：要么撤销其中一个领导人，停止双重领导，使企业兴旺得到恢复；要么使整个企业继续日趋衰败。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。

领导人要统一

统一领导原则就是一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。

在企业的运转的过程中，违反统一指挥原则，即一个下级要接受来自两个或两个以上的上级指令，就必然会违反统一领导原则。但坚持了统一领导原则，并不一定能坚持统一指挥原则。比如，在一个不违反统一领导原则的组织中，如果上级越级向下级下指令，对于这个下级来说，除了要接受他原来的直接上级的指令外，还要接受来自于这个非直接上级的指令，这就使他要接受来自两个或两个以上上级的指令。这时，在组织中就违反了统一指挥原则。坚持统一指挥原则有两个基本要求，一是在组织中要形成一条不中断的等级链，也就是说首先要坚持统一领导原则；二是上级不能越级下达指令，下级也不能越级接受指令。

整体利益第一位

在一个企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上，一个家庭的利益应先于其一个成员的利益，国家利益应高于一个公民或一些公民的利益。对于这个人们都十分明白清楚的原则，却往往由于无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益。为了能坚持这个原则，成功的办法是：①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能地签订公平的协定；③认真的监督。

人员的报酬原则

人员报酬首先取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低，可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后才能再看人员的才能，最后看采用的报酬方式。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。不管采用什么报酬方式都应该能做到：①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；③它不应导致超过合理限度的报酬。

集中的原则

集中或分散的问题是一个简单的尺度问题。问题在于找到适合于该企业的最适度。对于中小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。影响一个企业是集中还是分散的因素有两个，一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权；另一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中。

等级制度原则

所谓等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列，而贯彻等级制度原则就是要在企业中建立这样一个不中断的等级链。这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了企业中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，企业中的成员就可以明确谁可以对准下指令，谁应该对谁负责；二是这个等级链表明了企业中信息传递的路线，即在一个企业中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于企业加强统一指挥原则，保证企业内信息联系的畅通。但是，一个企业如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。为了使企业既能坚持统一指挥原则，又能缩短信息联系的路线，可以使需要进行联系的两个部门之间取得联系，从而缩短相互之间信息沟通的时间，有利于企业的迅速决生。但是，为了防止有可能在组织中造成多头指挥的现象，需要进行联系的两个部门在进行直接联系时，应该先取得两部门的直接领导的同意。

秩序原则

秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。物品的秩序原则，即每件东西都有一个位置，每个东西都在它的位置上。意思是，对于每一件物品来说，都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。在贯彻物品的秩序原则时，要注意防止表面上的整齐所掩盖着的实际上的混乱；相反，有些表面上看起来混乱的东西却实际上可能是有秩序的。因此，贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。

所谓社会秩序原则，即每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上。每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作，也就是“合适的人在合适的位置上”。为了能贯彻社会的秩序原则，首先要对企业的社会需要与人力资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。

公平原则

公平与公道是有区分的。公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其员工能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使得员工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对员工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能忽略任何原则，不忘总体利益。

人员的稳定原则

一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间，这就是人员的稳定原则。按照人员的稳定原则要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对稳定的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。所以人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题。

首创精神

想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神，建议与执行的自主性也都属于首创精神。在这里，人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素，也就是人们常说的“成就感”。因此作为管理者就应该使员工在这方面的需求得到满足以充分地调动职工的积极性。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得企业中人们的首创精神的发挥受到限制，因此，对于领导者来说，需要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。

团队原则

使自己的队伍分裂对企业来说是一个严重的错误。人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了团队精神。为了加强团队精神，在企业中要禁止用书面联系。因为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在沟通中得到解决。每当可能时，还是应口头联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽。

上述这些原则是灵活的，是可以适应于绝大部分需要的，问题在于懂得使用它。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人的主要才能之一。

没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。