可能存在的风险

对某些人而言，权责制如千斤压顶，因为它暗示接受监督。权责协定是戴在他们头上的紧箍咒，它不接受任何借口。承担权责的人是被信赖的人，因此被授予必要的资源和自由，以代表组织做出决策。权责协定：

1.把意愿与行动牵引在一起。

2.是一份组织内部（且往往对外界）公开的文件，人人都知道其他人负什么责任。

3.是个人独有的，并非委员会制或连坐制。

4.是无条件的，24小时不间断的，风雨无阻。

5.是根据信任和支持的原则。

事实上，企业的每个员工的成熟度、独立性和虚心学习的态度不同，有的员工可能觉得权责协定代表两大风险：

1.权责协定是一言既出驷马难追的沉重担子，它清楚地表明每个人在任何情况下都必须达到的结果。

2.权责协定要求更多的判断力、自主性和自发性，它提供更大的决策空间，同时也提供了更多的犯错机会。

权责协定要求企业管理者及其员工做出公开的允诺，而且允诺伴随着后果。如果有人不殚精竭虑达到结果，就一定会尝到失败的苦果。

对许多组织而言，建立真正的权责制需要组织文化做出巨大的改变。员工与管理者必须改变彼此的期待和关系，因此只有真正爱护组织，而且彼此有足够的信赖和尊重，才能公开挑战对方。以追求业务结果及个人与专业成长的人，才会被权责协定所吸引。

有些管理者认为这个工具涉及太多义务，风险太大。毕竟，如果管理者叫自己的下属负起责任，或是管理者和他们一起界定权责的内涵与后果，其下属必然期待身为管理者的人，也同样挑起责任。权责向上流动，对下属往往有潜在的利益，但它也刻意制造了权力阶层的摩擦。

可能会被滥用

虽然权责协定是一个强有力的凝聚人类能量的工具，但它和任何权力一样，仍然有被滥用之虞。滥用的方式至少有三种：设计毫无商量余地的不公平交易；诱导人们为自己设定极端负面的后果；制定纯粹由上到下式的不完全权责协定，令权责制的概念失去意义。

1.毫无商量余地的不公平交易

·组织玩的把戏

组织中往往有一些微妙的、不成文的关于借口的规定，只要看看人们对于组织年度计划的态度就知道了。

在许多组织，人们（包括年度计划的执笔人）并非真正期待100%做到年度目标。计划本身已经有一定的水分，事先假定人们缺乏允诺，未雨绸缪地预留了达不到目标的空间。

企业管理者嘴上不说，但心里想的是：“我们设定所谓的冲刺目标，明知它根本不切实际，因此做不到目标也不会太失望，总比制定一个切实可行的目标而做不到要好多了。此外，在冲刺目标之下，员工势必会加倍努力。”

同样，员工心里也会想：“如果管理阶层设定的目标是10个生产单位，这表示他们其实希望看到8个，就算只做到7个，他们也不会感到意外。但是万一我们真的做出10个，他们一定会觉得目标定得太低！”

因此大伙儿暗中称组织的年度计划为一年一度的“集体谎言”，因为没有一个人相信计划会真的如期实现。只是这句话不能乱说，说出口会显得对组织不够忠诚。于是，组织中弥漫着一股装模作样、虚情假意的气氛。人们不确定其他人允诺了什么，或能够履行什么，于是世故和负面的组织气氛乘虚而入。

想想看，这个复杂的游戏浪费了多少整体资源！想想看，假如人们能真正协商出合理的共识和目标，因之能够全心全意的对成果做出允诺并负起责任，并且相信人们言出必行，情况又会如何？

·员工

员工有时候会被迫对某个目标做出允诺，这会导致他们投注超乎正常的时间在工作上，而无暇顾及自己对家庭、朋友的其他允诺。这种情形之所以会出现，顾问和团队领导人难辞其咎，因为他们经常把达不到目标诊断为所谓的“缺乏真正允诺”。

为了矫正这个缺点，他们操纵团队会议，鼓动其他成员“围剿”那位对团队成功表现不够积极的人，有时候还佐以一系列非自愿性的辅导课，在课中不断地考问那名员工，质问他到底对组织既定目标的允诺有没有诚意。

这种强迫员工过不平衡、不健康的生活，把组织的目标当作人生最高理想或义务的高压手法，是具有高度破坏力的。

员工也许觉得无力反抗，因为这份工作是他唯一的收入来源，也许是一家大小唯一的经济保障。这份工作也是自尊心的主要来源，是宣泄冲动的管道，是他的归宿。在这种处境下，员工很容易被人左右、威吓和胁迫。如果平衡生活和尊重个人选择的基本价值没有得出保障，那么高度破坏性且背离常轨的权责制，就可能在组织中落地生根。这种组织让员工天天提心吊胆、如履薄冰，久而久之，员工会产生强烈的怨恨心理，甚至是报复心态。

权责制的流程，必须以公平为最高统治原则。组织必须以尊重员工是独立个体为原则，来平衡强迫员工交出更好成绩的权力。切记，凡是诚信的商业往来，一律以公平交易为原则。

2.替自己设定极端负面后果的人

上述因素有一个延伸的现象，即员工对自己要求过于苛刻，比上司对他的要求还要严格，这种情形屡见不鲜。员工可能在诱导下为自己设定不切实际的目标，或制定对自己和组织都不符合最佳利益的后果。

有的主管自己提出“不成功便成仁”的口号，声称如果未尽到一切职责，他们愿意接受解聘的后果。此时上司应该站出来支持员工设定公平合理的后果，反对这种危言耸听的允诺。一般而言，解聘通常不是适当的后果，进一步发展、培育或辅导才是最佳的途径。

还有些组织无论绩效如何，都不存在真正的后果，因此员工在描述自己的权责和后果时，往往写下一堆空泛的老生常谈。不那么做的话，会暴露出目前绩效管理系统的盲点，即缺乏权责概念。

既然权责制形同虚设，何不摆出一副敢做敢当的硬汉作风。于是，员工一个个成了一诺千金、勇不可当的组织英雄，反正这场游戏又不牵涉实质的利害关系。这种英勇和不切实际的权责协定，是一个无聊的陷阱。

3.由上到下式的不完全权责协定

如果权责协定不含一项关于员工需要什么支援的讨论，则这份文件可能意味着是通过上司胁迫而得出的允诺。权责并未向四面八方流动，反而变成上级压下级的恫吓手段。这会诱使员工对自己毫无把握的目标和计划被动地点头称是。

另一种情形是，如果权责协定省略了后果部分，则整个流程无非是官样文章的公文堆砌，堆得太高的话，迟早会被自己的重量压垮。

没有后果的权责制不是真正的权责制，这一点我们无论怎么强调都不嫌多。有些员工绞尽脑汁还写不出权责协定的后果部分，这暴露了许多绩效管理系统虚有其表、薪酬系统的惰性和缺乏弹性，以及组织领导阶层的守旧思想和限制习惯。

用借口抗拒

许多组织热烈拥抱权责制的概念，员工和管理者迫不及待地用权责协定来界定角色与预期的成果。然而，有些例子却显示组织文化或某些人的心态还不能接受这种程度的允诺。抗拒权责制的心理，往往从下列几种狡辩式的借口中浮现出来：

除非我能控制一切或享有绝对权威，否则我不能负责；

我们专注于流程和能力，并且相信一分耕耘一分收获；

我没有时间（资源、人、精力等）搞这个，我们这儿事情变化太快了；

违背诺言的事情天天发生，没什么大不了的；

我不知道老板要什么，所以我无法负责；

我的职务范围太广，不可能用权责来描述清楚，我只能保证事事尽力而为；

权责制是老板用来整我的工具；

这件事必须等我的上司（管理团队、部门、部属）进入状况后才能动手。

抗拒可能出于个人的恐惧心理，也可能是机能失调的公司文化所引起的合理与明智的反应。当权责制的概念遭到扭曲，被当成只是打人的棍子时，内心抗拒权责制便成为无奈的选择。

1.除非我能控制一切或享有绝对权威，否则我不能负责

这个观念源远流长，可追溯到亨利·费越（HenriFayol，1916）的时代。费越给权威下的定义是：发号施令和利用奖励与惩罚来执行命令的权利。费越主张权威必须与责任相符，反之亦然。

费越的理性论点，在他那个时代完全可行，但在现今这个以全球经济一体化和跳跃式变化的21世纪，创新、冒险和主动已成为成功的标记，费越的管理理论远远跟不上管理今天的知识工人，更遑论激励他们。事实上如今发号施令的权利，已大部分被协助、领导和发挥影响力所取代了。

一个企业新上市的产品一败涂地（或大获全胜），行销暨销售部门的副总裁有没有责任？答案当然是有。副总裁控制得了成千上万潜在顾客的购买决定吗？答案是当然控制不了。副总裁不能控制一切，但他的权责不会因此而受到限制。在这件事情上，他仍然有无数的判断、裁量和主动出击的机会：他可以创造新颖的辨认顾客需求的方法，可以设计独特、针对目标客户的广告，也可以培植训练有素的销售队伍。

权责制真正需要的是，影响他人的能力、机会和意愿。在今天的组织中，如果没有影响力，根本成不了什么大事。因为没有影响力，承担权责的能力也会受阻。为了能够影响他人，管理者需要在工作中施展个人判断与裁决的自由，因此行销暨销售部门的副总裁，以及行销暨销售部门的每一个人，都需要决定什么是吸引顾客的正确方法，什么是合适的价格、包装设计、广告时机及其他种种要素。如果他们必须等候百分之百的控制权才能够交出成绩，那么他们根本就不必去上班了。

2.我们专注于流程和能力，并且相信一分耕耘一分收获

这是另一套让你自己或员工像无头苍蝇一般，只顾活动而不顾成果的说法。毫无疑问，用活动和行为来衡量绩效，是局限性、自拆台脚和违反授权的做法。知识工人创造的大部分价值，甚至无法用职务说明或能力轮廓来界定清楚。构思机会和设计有创意的解决方案，依赖的是原创力、才智和允诺，谁都不可能用一张理想行为表就能抓住其中的精髓。

即使到了今天，在传统的组织当中，还有一些过度严谨和正式的层级架构，把权责与控制视为一体。

爬到高层的人，认为自己好不容易才抓到权，所以绝不轻言放弃，于是大部分的决策可能出自组织的最高层级，尽管人人信奉在组织越低层做决策越好的理论。然而站在低层员工的角度来看，能够把越多决策往上面推，代表自己承担的责任越少。这对于那些习惯躲在大型官僚机构里面混饭吃的人来说，是一个令人安心的想法。站在高层的角度来看，自己能够做越多重大决策，代表被不服管教或至少不可预测的人力的牵制越少（知识工人天生不受经理人的绝对控制）。结果人人对这种安排暗自窃喜，尽管很少有人会公开承认。但其最终结果，不是通往目标的最佳途径。

3.我没有时间（资源、人、精力，等等）搞这个，我们这儿事情变化太快了

我们同意权责制是一个野心勃勃的计划，因为它要求深刻的态度转变，允诺与勇气缺一不可。权责制培养一种有进取心和创业精神的工作态度，而且要求人们具备这种态度。

权责制绝不是孤军奋战。为结果负责的意思是，了解达到结果所需的支援，以及援手来自何方，这是权责制流程不可分割的部分。

权责制将使你既有的时间、资源、人力和精力，发挥更大的效用，而不是减损其效益。

“事情变化”越快，你越需要了解你负责的那一块业务，越需要知道其他人的期待和你的公平交易，否则压力会瘫痪了你的意志。

责任明确和充分授权，是令人既紧张且精神抖擞的事情。

4.违背诺言的事情天天发生，没有什么大不了的

组织中违背诺言的事情确实不少，原因很多，下面是几个例子：

·“我不知道这件事的紧迫性，因为我们不曾讨论事情的轻重缓急。”

·“我是为了避免冲突才被迫答应这件事的。”

·“我的时间管理有待改进。紧迫性经常压倒了重要性。”

·“我现在知道事情被我耽误了，因为我经常把令我焦虑的工作拖到最后。”

·“我没有要求支援，也没有获得支援。我应该更清楚地提出我的要求。”

·“有时候不能如期完工是项明智之举。如果我遵守每一个截止日期，老板只会交办更多的工作。”

·“在我们这儿，搞好人际关系比做好工作重要多了。”

·“不论我的工作表现好坏都无所谓，反正老板在奖金一事上做不了主。”

承担权责意味着扔掉了这一大堆啰里啰唆的违约借口。权责制也许要求每个人建立新的习惯：时间管理、直接沟通、今日事今日毕；也许要求冒一点儿个人风险：诚实沟通、开口求人帮忙、向别人说不。只有在公平交易的条件下：明确的期待、协商的后果、停止玩阳奉阴违的游戏，权责制才能够发扬光大。

5.我不知道老板要什么，所以我无法负责

这句话和“老板，尽管吩咐我做事”那句老话异曲同工。这种卑躬屈膝的作风，在现今组织的任何阶层均显得非常普遍。

毋庸置疑，每一个人，从第一线员工到资深管理团队，人人都需要清晰的角色与目标，这是实施权责协定流程的收获之一。但是，澄清角色与目标是组织每一分子的个人责任，如果我不知道我的公平交易是什么，那是我自己的问题，我必须自己解决。

但有的管理者喜欢玩“愚民政策”的古老控制游戏。在这种组织中，信息被当作抓获的工具，操纵成了管理策略，后果是任意决定的，员工不知道、也不可能知道“老板要什么”。权责制对这种组织的吸引力和它的可行性一样稀少。

我们经常听到员工（任何层级）抱怨自己的决策空间太小；但与此同时，他对自己负责的领域显然也缺乏理解和承诺。有的员工不够成熟，不知道（或不关心）组织的方向，对整个组织缺乏责任感，或对自己负责的领域缺乏明确的认识，授权给这种员工，又能使企业得到什么好处呢。

“我不知道他们要什么”，往往暴露出永远错在别人的被害者心态。鱼与熊掌不可兼得，你不能既要授权，又不想负责。

6.我的职务范围太广，不可能用权责来描述清楚，我只能保证事事尽力而为

这句话暴露出认知方面的毛病。一群献身教育的校长们，他们对自己角色的描述是：“保证所有学生实现人生全部潜能。”不言而喻，父母和学生本人对这个结果也有（相当大的）责任。这样高层次的成果，严重超出了校长的影响范围。它无边无际，缺乏可以付诸行动的着力点。

认知错误会导致无力感，继而培养出一种“我只能尽力而为”的模糊态度。陈义过高的权责声明，不管动机多么崇高，表面上好像是很积极进取，却与任何现实情况无关。

权责声明需要更具体的描述，具有显著性和挑战性，并且要有足够的清晰度，足以集中精力和指导行动。至于校长的权责，更贴切的描述应该是：“保证学生所受的教育能够诱导和激发他们发展人生全部的潜能。”这样的权责，仍然是一个复杂和具挑战性的权责；这样的成果，也是校长本人能够显著影响和企及的成果。

权责制与授权共存共荣，同时权责制令策略不可或缺。有策略，才能接受资源稀有的现实。个人与组织的力量有限，诸如“保证所有学生实现人生全部潜能”，或“满足客户一切需求”之类的冠冕堂皇、企图心旺盛的声明，根本就缺乏焦点。那不是策略，而是打扮成策略的样子，骨子里却还是漫无边际、理想主义式的思维。

除非你想练习分身术，否则尽最大力量同时追逐两只兔子，是一个毫无希望和令人沮丧的经验。最后，两只兔子都会逃跑，而追兔子的人则可以理直气壮地放弃努力。

只有基于明确的策略，采取务实的观点，否则责任人无法负责。

至于明确的策略，指的是决定有所为和有所不为——也就是决定追逐哪一只和放过哪一只兔子。

7.权责制是老板用来整我的工具

说这句话的员工，担心权责协定是一个陷阱：我答应得越多，他们对我的期待越高；我允诺的任何事情，日后都可能成为攻击我的口实。这种恐惧，是古老、传统管理方式最丑陋的一面，至今仍可以在一些组织中看到。

传统管理方式走两个极端：

一个是不重视成果，最重要的是准时上班，与上司保持良好的关系，处处循规蹈矩，时时摆出一副忙得不可开交的样子。最恶劣的官僚体制莫过于此。

另一个极端是威权式的老板，任何成果只要未达到百分百完美的境界，就视同有待惩戒的失误。

对于沿着这两条思路而行的任何管理方式，当然包括这两个极端在内，权责协定一无是处。在一端，既然没有做出成果的压力，权责制自然无关痛痒；在另一端，只有完美或惩罚两种选择，管理靠的是残酷暴力。无论处于哪一端，员工理所当然地害怕权责制遭到滥用。

如今大部分组织的运作环境，都弥漫一股“开明领导”的气氛。开明的领导者和传统的领导人，并非只有程度上的差异而已，两者的作风乃建立于截然不同的基础之上。传统管理者用怀疑的眼光和控制的角度来看待员工，但开明领导人则假设员工希望有所贡献，而且报酬应该与成果等量齐观。无疑，后者与权责制的概念完全契合。

8.这件事必须等我的上司（管理团队、部门、部属）进入状况后才能动手。

很少人实际上“必须等待”他人“进入状况”。除了最僵化的组织之外，在其他所有组织中，人人都有创新、主动改变自己和发挥领导能力的机会。每个组织都有两种领导人：一种是职位上的领导人，另一种是态度上的领导人。不论管理者是凭自己在组织中的地位来领导，还是靠他的道德力量来感化，领导行动都包括：

·挑战流程——寻找机会；尝试和冒险。

·激励共同远景——展望未来；感召他人。

·促成他人行动——培养合作关系；强化他人力量。

·以身作则——亲自示范；计划小型胜利。

案例一：某药剂研究公司的CEO权责协定

（1）事业焦点声明。

·确保所有产品的安全性、效力与供应；

·通过新产品的开发和多元化，尽量扩大公司的长期成长与成功；·尽量扩大股东价值和公司的获利能力。

（2）权责。

我本人负责：

·我直属部属的成功，以及他们带给公司的成功；

·影响、阐明和执行董事会的政策；

·发展、了解和实施公司的长期策略；

·确保与我们利益相关的单位和私人对我们有正面的观感；·确保公司有足够财力追求目前与未来的目标；

·发挥领导能力，建立一个能够学习和迅速适应变化的组织：·培养我作为一个领导人和CEO的能力；

·确保产品与员工的安全，以及尽到我们的法律义务；

·尽量降低董事在财务和法律上的责任。

（3）支持。

·直属部属界定和尽到他们的责任与目标；

·直属部属和经理在组织中贯彻有效的团队工作方式；

·直属部属发挥领导功能，促进组织的生产力与弹性；

·董事会核准和支持股票上市计划、年度预算与目标、薪酬与奖励办法。（4）衡量。

·以新闻发布来衡量公共形象；

·股价上升；

·股市分析师的观感和评论；

·股票在未来2年内上市；

·新的对外授权合约；

·执行董事会的决议；

·董事会对公司和CEO绩效的评鉴；

·销路增加，并完成营养目标；

·新产品的开发；

·研发部门的创新。

（5）目标。

·1月份发行价值2.5亿万元的股票；

·每半年与投资分析师开4次会；

·董事会在8月份完成对我和公司绩效的评鉴；

·通过所有的法规审查；

·股价在1月份达到每股20元；

·明年推出新的生化科技产品的临床前工作；

·在会计年度内完成8项临床实验。

（6）后果。

·针对我和部属的短期奖金计划；

·与董事会协商的分红办法。

（7）长青计划。

我将在下列场合监督我的权责：

·每周的管理会议；

·每季的策略检讨与发展会议；

·董事会议。

案例二：某石油公司运作经理的权责协定

（请注意此例中的事业焦点声明已调整过，反映出经理人对自己在企业中的个人事业的理解。）

（1）事业焦点声明。

我的职务范围与目的；

·我的职务包括石油与天然气生产的一切层面，其目的在尽量扩大生产设施的产量。

我的顾客：

·资深管理团队；

·生产部门监工。

我的产品：

·拥有必要的技术，能够有效率和安全地生产石油与天然气的员工；

·能够发挥最高产能的工厂设施；

·石油与天然气。

（2）权责。

我本人负责：

·达到或超越我们预定的石油与天然气产量目标；

·维持单位成本合乎预计或在预计之下；

·与工厂所在地的：社区维持正面的工作关系；

·与工会维持和谐的工作关系；

·操作人员的技术水准；

·运作的安全性。

（3）支持。

·工会领袖展现善意和尊重协商流程；

·资深管理团队继续允诺员工培训预算；

·员工持续不懈地追求卓越。

（4）衡量。

·每季产量；

·意外事故发生次数；

·设备故障率；

·员工取得新技术；

·社区民意调查结果。

（5）目标。

·训练团队，使之能够在当地学校举办产业教育课程；

·本季生产水准比去年同一季高5%；

·与工会代表建立下一轮协商的谈判程序。

（6）后果。

·我将于5年内升任总经理；

·公司将资助我参加明年在北京举办的国际石油展；

·我将获取员工股票所有权计划下的1000股公司股票；

·我将获得加薪，加薪幅度相当于员工中最高的5%。

（7）长青计划。

·一年一度与同僚和资深管理团队检讨权责协定；

·在每周计划活动中包括权责检讨工作。

案例一与案例二这两个例子中的焦点声明不完全相同，反映出每个经理人对自己在企业中的个人事业的理解。