据说，北京、上海等地的白领阶层喜欢到宜家家居（IKEA）购买居家用品。不仅因为IKEA的产品具有北欧风格，新潮而彰显个性，价格也合理，更重要的是它们简洁实用，可拆卸分装运输，方便顾客购买。正是这种以客为尊、化繁为简的经营智慧，造就了这个全球性的著名品牌。

以客为尊，是指无论公司内部还是外部，都必须以顾客为导向，以极简为原则，因为面向客户很简单，面向权力很复杂。企业的价值、员工的价值，最终还是客户来评价，客户是企业的上帝。所以面对客户，一切的答案都很简单，那就是全心全意的服务，发自内心的服务，所有的一切都是为客户创造价值。

实行极简管理，一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能提高速度呢？记住，要求你速度快的，不是总经理，而是客户；要求你提高质量的，也不是总经理，而是客户。

早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推着餐车对另一位说：“哎呀，又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，没过几年，该公司就被人兼并了。

用客户关系来使企业内部关系极简化，是极简管理一个很重要的方面。有些企业为什么能做得很快？因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摩客户。如果把这种揣摩扩大，变成员工自觉揣摩客户，那么极简管理就成功了。

在欧莱雅，人人都在营销，人人都必须担负起与价值链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。无论根基如何深厚，品牌都可能是非常脆弱的东西。我们可以目睹一些声誉卓著的公司，他们在很短的时间内一落千丈，因为他们不再努力加强对客户的忠诚度；他们企图指手画脚地告诉客户需要什么，而不是虚心听取客户的意见；他们在诸如财务报表和环境保护等商业道德和社会问题方面马失前蹄，酿成大错。而一旦摔了跟头，重新建立品牌谈何容易。

在中国的企业中，很多管理者都没有培育“以客为尊、全员营销”的意识，所谓营销，在他们看来，只是销售部门、销售人员的事情。很多企业的管理者给员工一个明确的暗示：做好自己的工作，其他的不用你管。

这种过于倡导内部竞争、相互提防的气氛显然无法做到以客为尊。那么，怎样才能唤起那些离一线市场较远，习惯按部就班的员工的危机感，才能使企业全员具备共同求生的意志呢？

善于学习的海尔推出了内部购买机制——SST。所谓SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进行索酬、索赔。与不少中国企业一样，海尔的SST也是“下工序是上工序的客户”思维的体现，不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。