如今，很多企业的生产效率都有很大的提高，除了机器的更新外，还有一个更大的原因就是优化了管理，建立了极简的业务流程。由于每个员工都能在自己的岗位上做着自己熟悉的工作，工作任务也是一次又一次地细分，每个职员可以全身心地投入自己的工作中，生产效率自然提高了。

要想实现业务流程的极简，最基本的标准是“灵活”，即你的应用系统能否根据业务的变化而快速变化。“灵活”需要几个环环相扣的条件：专业化、标准化、模块化和集成化、流水线作业，其中又以专业化最根本——有了专业分工才谈得上标准化；有了标准化才可以做到模块化；有了模块化，才可以任意进行搭积木式的组合与集成，进行流水线作业。

许多年前，有一位销售经理代表一家供应商去拜访一家罐装饮料厂，该饮料厂生产处于试制阶段，各项运输设备还没有到位。

当这位销售经理来到工厂时，厂长正准备将1号仓库里几千箱装满饮料的箱子转移到50米外的2号仓库。由于没有叉车，当厂长一声令下要求转移货物时，20多个工人便一哄而上。每个人都独自从1号仓库取下沉重的箱子，然后走上几十米到2号仓库再自行叠放起来。

由于两个仓库的仓门过窄，一个人进出没问题，多个人同时进出就困难了。很快人来人往地搬运已经使得仓库门口和过道拥挤不堪，互相碰撞，仓库的箱子也放得东倒西歪，场面混乱。

许多人开始积极性还很高，甚至一次搬两箱饮料来回跑。不到一会儿，饮料箱转移还不到十分之一，大家都累极了，于是有几个工人就坐下来一边休息一边抱怨箱子太沉。

看到这种情形，前来探访的销售经理灵机一动，想起曾经听过一个救火的故事：

有一次，一个偏远的村子失火，没有消防车，只有附近的村民赶来救火。当时情况很危急，附近有一池塘可以取水救火，但离火场还有一定距离。情况危急，怎么办？

村长一声令下，让所有村民回去取来家里的脸盆，一字形排开，从距离数百米的水塘一直排到火场，从池塘取来的装满水的水盆就通过手递手的方式一直传到火场，洒向火苗。火扑灭了！避免了更大的损失，村长的办法起了作用。

想起这个故事，销售经理就跟厂长要求让他来指挥，厂长见他挺有把握，就答应了。

销售经理先安排了两个工人分别到1号和2号仓库里取放货，其他的人从1号仓库到2号仓库之间一字排开，每个人固定站好自己的位置不走动，站在1号仓库里的工人取下饮料箱传递给仓库门口的工人，仓库门口的工人再把箱子传递给另一个工人，就这样通过组成的人链把一个个箱子传到了2号仓库，由2号仓库的专门负责叠放的工人仔细叠放，来访的销售经理负责监督整个搬运流程，保持节奏一致。

凭借这么小小的一个方法，几千箱沉甸甸的饮料不一会儿就搬完了。搬箱子、取箱子、叠放箱子，一般常规的想法是通过一个人去完成，而管理上劳动分工的做法是将动作分解，不同的工作交给专人来做，各个领域专家的组合胜过全部的“万金油组合”。日本为什么在管理上那么强，就是因为他们管理分工得好，没有完美的个人，只有完美的团队。

大型企业之所以是大型企业，根本的区别就是大型企业每个人的分工都比较细，而小型企业没有太严格的职能区分，每个人什么都做，甚至是每个人都重复地做同样的事情，没有沟通好就会产生摩擦，产生了摩擦才想起解决。如果不从根本上解决这一问题，小型企业就很难做强做大。

分工细是为了适应管理的需要，但分工太细了也会产生整个工作的不衔接，这也是沟通的问题，如果找不到新的解决方法，沟通的成本又会增加。如何改进这一现象？答案就是进行流水线作业。

在汽车生产发展的历史上，曾经是一个工人负责安装汽车所有的部件，那时候汽车不动，人动。是老福特发明了流水线作业的方法，制造了汽车装配的流水线，这时候是汽车动人不动。流水线的发明引来了整个工业的革命。如今的管理界，流水线的工作方式不仅适用于制造部门，在其他的管理部门也同样适用，这是另一个形式的流水线。将业务流程重组后信息化就成了今天人们常说的“ERP”，业务流程重组和信息化必然导致下一场更大规模的产业革命。

在上面的箱子传递过程中，其实还涉及一些细节，比如每个人保持怎样的腰部动作，传递的节奏和时间保持在什么水平等，通过这样一些标准化的动作，可以避免受伤，而且省力。这使笔者想起了泰勒科学管理之父泰勒，为谋求高效率，用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。

泰勒的管理革命始于18世纪，自此给美国带来了新一轮的管理革命，美国赶上英国成为世界第一工业强国。泰勒管理精神的精华就是，制定科学的业务流程，不仅实现工具、机器、材料标准化，还对作业环境、作业流程实现标准化，形成书面文件，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。